Diálogo Interno Auto-Destructivo

De todos los diálogos en los diferentes contextos de los seres humanos, el más peligroso es el Diálogo Interno Auto-Destructivo, las cosas negativas que cada uno se dice a si mismo dentro de la cabeza.  No solamente bajan la auto-estima estos mensajes negativos, sino también eliminan o limitan las opciones presentes y futuros que podría tener la persona.   Generalmente caen en cinco categorías de pensamiento*:

• AUTO-FLAGELACIÓN: ampliar lo negativo acerca de si mismo/a,  un exceso de “falsa humildad” o “tomar a pecho”  algo dicho, sentido o hecho por otro.  “¿Por qué fui tan bruto en esa reunión?”
• RADICALISMO: la falsa presuposición o ilusión de que solamente hay dos alternativas, muchas veces extremas o absolutistas.  “¿Sería correcto o incorrecto?”
• CHIVO EXPIATORIO: presumir, equivocadamente, que algo o alguien externo es responsable de un pensamiento, sentimiento o comportamiento propio.  “Mi jefe me hace sentir mal.”
• PREVENCIÓN: Esperar y anticipar lo peor en todo y todos.  “Guerrero prevenido no muere en Guerra”…pero provoca muchas batallas. “Sé que no voy a ser capaz de liderar bien este proyecto.”
• EXAGERACIÓN: convertir una situación retadora o difícil, en algo terrible, intolerable o trágico, crear una tempestad en un vaso de agua o generalizar a gran escala algo que ha pasado en sólo uno o pocos casos.  “Todos los Colombianos son….”

Para corregir estos malos hábitos adquiridos en la niñez, se requiere primero reconocerlos y luego tomar unas acciones mentales específicas para contrarrestarlos.  Podemos usar el siguiente proceso de auto-mentoría:

1)    Respira profundamente por quince segundos: necesitas más oxígeno en tu cerebro cuando estás ansioso.

2)   Hacerte las siguientes preguntas:

• ¿Qué es mi Diálogo Interno Auto-Destructivo – palabra por palabra – en este momento?
• ¿Cómo me estoy agitando?
• ¿Qué pequeña cosa puedo controlar en mí en este momento?
• ¿Cómo puedo percibir la situación desde otra perspectiva para poder responder con sentimientos y acciones más positivos?  ¿Cómo la estarían percibiendo otras personas?
• ¿Qué puedo decirme a mí mismo/a en este momento que sería más positivo?

3) Ensayar una o más de las siguientes acciones:

• Repitir la Frase Positiva Anterior: varias veces por día.
• Refocalizar tu Perspectiva:  Pedirle a otra persona que te comparta su percepción de la situación, sin discutir.
• Buscar lo Positivo: encontrar y reconocer una cosa positiva de ti mismo/a y una de otra persona.
• Agradecer Algo: buscar algo que puedes agradecer a otro…y hacerlo.
• Celebrar los Éxitos: con un premio para ti mismo/a o con otra persona.
• Practicar la Bondad al Azar: tener un detalle pequeño inesperado con alguien.
• Buscar el Placer de Algo Pequeño: un paseo en un jardín, jugar con un niño, comer un helado, etc.

Una vez que reconozcas tus Diálogos Internos Auto-Destructivos y tomas las correspondientes acciones, verás cómo se reducen sustancialmente (más nunca desaparecen por complete). No es fácil y requiere práctica y auto-disciplina, más una vez que cojas el hilo, verás – y otros verán – el cambio en tí y en tus relaciones.

*Basado en los trabajos de Walt Schafer, Izzy Gesell y la Clínica Mayo.

Tres Tipos de Cambio

Las organizaciones se enfrentan a diario con dos fuentes de cambio:  el tipo interno que la compañia inicia y gerencia, y el tipo externo sobre el cual nadie tiene control.  Tendemos a enfrentarlos con uno o más de tres modelos estratégicos (Glenda Eoyang, 2008):

Cambio Estático: Desde la época de Galileo, hemos entendido que el cambio estático pretende mover un objeto o proceso en una posición de descanso a otra posición distinta de descanso.  Para lograrlo, sólo tenemos que preguntarnos para dónde debo empujar y con cuánto fuerza.  Algunos ejemplos son:

• Enfrentar competidores con un producto igual
• Pretender callar la resistencia al cambio
• Dar “consejos enlatados” a un reporte estancado
• Explorar la “gap” entre la realidad actual y los sueños futuros

Cuando un sistema es estable y el cambio es lento, este enfoque puede funcionar. Desafortunadamente, los sistemas hoy en día casi nunca son estables y lentos entonces estas “soluciones” pueden tener resultados peores a no haber hecho nada.

Cambio Dinámico: Desde la época de Newton, hemos entendido algo de cambio dinámico, el que presume que un objeto o proceso ya se mueve en un rumbo fijo desde un punto de partido hasta un puntal lógico final.  El objetivo del cambio dinámico es iniciar una reacción en cadena, anticipando o acelerando las etapas predecibles de evolución.  Para lograrlo, debemos preguntarnos sobre las condiciones iniciales, la meta deseada y las fuerzas que actúan sobre el objeto.

• Fijar objetivos y metas
• Rastrear tendencias através del tiempo
• Esperar linealidad en las fases de desarrollo del individuo o del equipo
• Buscar “causas de raíz”
• Planear y ejecutar proyectos

Estos cambios pueden funcionar muy bien cuando el futuro es a corto plazo y visible. Desafortunadamente, hemos descubierto que en los sistemas complejos como los de organizaciones grandes, puede existir todo menos una evolución predecible a pesar de las predicciones de los expertos.  Un ejemplo perfecto son las situaciones políticos y económicas de los últimos meses y años, relacionadas con la Bolsa de Valores, monedas, finca raíz, etc.

Cambio Caórdico (de Caos + Orden, Dee Hock, 1996): Ahora hemos aprendido de la física cuántica, que mucho cambio interno y casi todo cambio externo en sistemas complejos sólo puede ser entendido y gerenciado efectivamente con un modelo caórdico de cambio, por la multiplicidad de variables no predecibles y menos controlables, más el potencial de amplificarse mutuamente, como en el caso de:

• El impacto cuando el cambio a un nivel organizacional genera u obstaculiza el cambio a otro nivel
• Llegar a una masa crítica en la que un pequeño cambio desata una avalancha
• Saltos intermitentes cuando un sistema primero parece estancarse mientras acumula tensión y luego “explota”
• Redes de conexiones que pueden mantener un sistema estancado o propulsarlo hacía nuevos patrones o culturas
• Procesos de auto-organización transfuncional en los que las partes interactuantes del sistema generan nuevos patrones en todo el sistema

Exploraremos algunas opciones para liderar este tipo de cambio en una próxima reflexión.

Cuándo y Cómo Dar Consejos

Es un dilema para cada gerente, líder o coach:  “¿Cuándo debo dar consejos y cuándo no?”.  Sabemos que tenemos conocimientos y experiencias que pueden ayudar a los demás y también sabemos que no es suficiente tener la razón; también necesitamos saber qué tan preparada está la persona y la relación con esa persona para dar y recibir bien un consejo. Dar consejos no es malo o bueno en sí, solamente apropiado o inapropiado según los siguientes parámetros:

ESTADO EMOCIONAL DE AMBOS: Entre más emocional esté cualquiera de las personas, o en el  extremo de agite o enojo, o en el otro extremo de depresión o agobio, más alto está el riesgo de que un consejo será percibido como inútil, amenazante o manipulativo.  Aún peor, la persona aconsejada puede actuar en base del consejo y luego culpar al “consejero” por los malos resultados.  En este caso es  mejor no dar consejos y seguir con la escucha refleja y con las preguntas de clarificación y reflexión.

GRADO DE VISIÓN: La persona con poca visión global, con metas indefinidas o con ganas de que el consejo sólo refuerce su prejuicio, generalmente no va a entender o aceptar el consejo, lo cual generará discusiones o descalificaciones, por bueno que sea. Las personas que tienen una mejor percepción acerca de dónde están y para dónde van son más capaces de oír un consejo como una opción y no una receta o una orden.

ACEPTACIÓN DE LA OFERTA: Considero que la “Regla de Oro” para dar consejos, es nunca darlos…hasta que la otra persona los solicite o acepte una oferta de dárselo.  El consejero puede decir algo como: “¿Sería útil para ti si yo compartiera contigo una experiencia parecida que tuve en una ocasión y cómo resultó?” Esta mínima participación del aconsejado lo ayuda a sentirse apoyado y acompañado, y no sólo sermoneado o tratado como un niño.

CONTEXTUALIZACIÓN DEL CONSEJO: Luego, el consejero utiliza sus propios conocimientos y experiencias para enmarcar el “consejo” dentro de un relato de una experiencia propia, y no como una receta mágica que “debe” seguir el aconsejado.  Mejor aún si el consejero puede relatar una reacción inapropiada suya en una experiencia similar y contar sus aprendizajes a raíz de su “embarrada”.  La  clave aquí es que el “consejo” no suena como una pontificación, sino como un aprendizaje de la propia vida del consejero que puede (o no) servir para el aconsejado.

APLICABILIDAD DEL CONSEJO: Finalmente, cualquier relato de aprendizaje va a tener mucho más impacto si el consejero lo termina con una pregunta de aplicabilidad, como: “¿De qué manera puede servirte este aprendizaje mío en tu situación?” o “¿Qué tan cerca está mi experiencia y lo que yo me decía o hacía, con la situación o reto que tú estás enfrentando?”.   La meta aquí es primero escuchar empáticamente la reacción y luego facilitar, con preguntas empoderadas,  que el aconsejado acepte, rechace o modifique el aprendizaje del consejero, sin perjudicar la relación entre los dos.  La clave aquí es que el consejero abandone su necesidad de que el aconsejado acepte el consejo, para poder sintonizar aún más con el aconsejado y ahondar aún más en sus circunstancias y experiencias.

Coaching con los “Sobrados”

Muchas líderes  expresan su frustración en coaching con los “sobrados”…las personas que tienen o comunican un exceso de seguridad de sí mismas o que sobreestiman su propio performance.   Muchas veces, inclusive, estas personas tienen o han tenido la experticia, el conocimiento o la  capacidad, más sus resultados no lo muestran actualmente.  De hecho, es una presuposición muy peligrosa creer que la seguridad personal, especialmente cuando es excesiva, es un indicador de competencia o de que la persona sea digna de confianza.

Los creadores-autores del “Efecto Dunning” (Justin Kruger y David Dunning, 1999*), concluyeron de sus investigaciones que las personas incompetentes, comparadas con sus pares más competentes:

• sobreestiman dramáticamente su propia capacidad
• son menos capaces de reconocer competencia en otros
• no reconocen su propio nivel real de “performance”

Un reto constante es cómo trabajar con estos “sobrados sin resultados”.  Ya sabemos de experiencia que no funciona el sólo mostrarles un error o tratar de convencerles que están equivocados.  Existen cuatro características de personas verdaderamente competentes (Rick Brenner, 2008) que nos puede dar otras oportunidades en el coaching con los menos competentes:

• Tener Conciencia de Limitaciones: Las personas competentes reconocen que tienen límites y hay cosas que no saben,  o que no saben hacer, o que saben haber pero no saben cuando no hacerlas.  Puedes hacerles preguntas sobre lo que ellos perciben como sus limitaciones y confrontar las percepciones con los indicadores, evaluaciones 360°, etc.  Otra estrategia es facilitar al equipo, o pedir a la persona que solicite a su equipo, una retroalimentación sobre las percepciones de sus limitaciones.
• Desear Aprender Más: La curiosidad, las preguntas y el estudio permanente son otras características de las personas competentes.  Puedes distinguir entre los retos de aptitud (quiere y no puede)  y actitud (puede y no quiere), ayudando al coachee en el primer caso a desarrollar nuevas opciones de aprendizaje y nuevos fuentes de información, experiencias, mejores prácticas, etc.
• Responder Constructivamente al Error: Tener una respuesta constructiva a un error o a un fracaso, y no sólo buscar culpables externos,  es esencial para construir competencia.  Puedes usar las técnicas de Proalimentación que aprendimos para explorar otras formas de responder al error en el futuro.
• Medir Realísticamente el Riesgo: La persona competente sabe medir los impactos y los riesgos de sus acciones.  Los incompetentes inseguros tienden a sobreestimar o exagerar los riesgos y los incompetentes auto-suficientes tienden a  subestimarlos.  Con tus preguntas correspondientes al tercer elemento de Coaching – el Desarrollo del Plan – puedes ayudar a la persona a hacer una evaluación realista de los riesgos de una nueva acción o estrategia.

*Si quieren más información sobre los estudios de Dunning y Kruger, pueden consultar el siguiente informe de la Asociación Americana de Psicología (en Inglés): <http://www.apa.orgjournals//features/psp7761121.pdf>.

Más Técnicas de Co-Creación

En la Solution-Focused Strategy (Estrategia Centrada en la Solución) de Stephen De Shazer (2004) y Paul Z. Jackson (2008),  el objetivo es ayudar al reporte o colega a desarrollar sus propias estrategias para alcanzar sus objetivos y solucionar sus retos.  Para lograrlo, ellos sugieren cuatro tipos especiales de preguntas que pueden funcionar muy bien para nosotros también:

• Identificar las Excepciones
• Aprovechar las Excepciones
• Crear  un Milagro
• Cuantificar el Progreso (“Scaling”)

IDENTIFICAR LAS EXCEPCIONES:

“¿Cuándo no sucede el problema?”

“¿En cuáles momentos parece un poco mejor la situación?”

“¿En cuáles momentos varía un poco el problema o ni siquiera aparece?”

“¿Qué es diferente cuando el problema no aparece?”

APROVECHAR LAS EXCEPCIONES:

“¿Qué harías diferente si las excepciones se volvieran más frecuentes?“

“¿Qué hacen diferente los demás involucrados cuando sucede una excepción?”

“¿Qué tiene que suceder para que la excepción ocurra con mayor frecuencia?”

CREAR UN MILAGRO:

“Imagínate que mientras duermes, ocurre un milagro y al despertarte el problema está resuelto, sin que tú lo habías notado.  ¿Cómo reconocerías el día siguiente (y en las semanas que siguen) que haya ocurrido este milagro?”

“¿Cómo reconocerían las demás personas que ha ocurrido un milagro (sin que tú les hayas dicho)?”

“Si yo estuviera allá con una videocámara, ¿qué podríamos ver en la grabación?

“¿Cómo vas a reconocer que has logrado tu meta?

CUANTIFICAR EL PROGRESO:

“En una escala de 0-10, siendo cero ningún progreso hacía tu objetivo y siendo 10 el logro completo de tu objetivo, ¿dónde estás tú en el día de hoy?”

“En una escala de 0-10, siendo cero un grave empeoramiento del problema y siendo 10 la resolución completa del problema,¿dónde estás tú en el día de hoy?”

“En una escala de 0-10, siendo cero la apatía total y siendo 10 el total optimismo que vas a encontrar una respuesta para tu problema, ¿dónde estás tú en este momento

Estilos de Decisión en Equipo

Muchas personas me han preguntado: ¿Cuál es “la” mejor forma de tomar decisiones en mi equipo gerencial?

La presuposición lingüística en esa pregunta es que haya una correcta y las demás son equivocadas.  En mi opinión, la “mejor” forma de tomar una decisión es situacional y depende de varios factores, incluyendo la etapa de desarrollo en la que se encuentra el equipo.  A continuación tiene Ud. unas opciones:

ESTILO COLABORADOR: La información y la decisión son la responsabilidad del líder con y un pequeño grupo de las personas quienes implementen la decisión. El líder y sus implementadores reciben insumos y opiniones de todos los miembros del grupo, más es el pequeño grupo que toma la decisión.  Este estilo es más apropiado cuando un grupo pequeño realice el trabajo para el grupo o equipo total.  El riesgo con este estilo es que requiere una  explicación clara y práctica antes de que el equipo o el grupo pueda sentirse cómodo con él. ESTILO PARTICIPATIVO: Todos los integrantes del grupo pueden aportar insumos, más la decisión se queda en manos del líder.  El líder toma la decisión después de recibir la información y las opiniones de otros miembros del grupo.  Este estilo es más apropiado cuando un líder debe decidir basado en los insumos de otros.  El riesgo con este estilo es que algunos de los implementadores pueden no estar de acuerdo, así que puede haber una carencia de responsabilidad grupal para la decisión o los resultados de ella. ESTILO AUTORITARIO: La información y la decisión son la responsabilidad del líder, quien controla la decisión sin insumos, sugerencias u opiniones de los demás, y tiene una responsabilidad personal por los resultados.  Este modelo puede ser el más apropiado cuando sólo el líder tiene la información clave o cuando el tiempo es un factor crítico.  El riesgo con este estilo es que por no ser participativo, otros en el grupo pueden  oponerse activa o pasivamente y raras veces hay un sentido de responsabilidad grupal por los resultados. ESTILO MAYORITARIO: La información y la decisión la responsabilidad del líder con los miembros del grupo.  El líder comparte la decisión al con una mayoría.  Este estilo es más apropiado cuando todos tengan el conocimiento acerca de la decisión y puedan participar en el desarrollo de opciones. El riesgo con este estilo es que la minoría que no está de acuerdo puede resistir o sabotear la implementación de la decisión. ESTILO CONSENSUAL: La información y la decisión son la responsabilidad del líder con todos los miembros del grupo.  Cada persona participa en la generación de opciones y todos acuerden una decisión  con la cual todos pueden comprometerse, al menos como ensayo. Este estilo es el más apropiado cuando la decisión impacta a todos los miembros del grupo y cuando su participación es importante para que se sientan dueños del proceso y no víctimas de él.   El riesgo con este estilo es que puede ser muy lento o paralizar al grupo si hay una falta de acuerdo.

Reaccion Grupal al Cambio

Un cambio en el entorno puede provocar una variedad de posibles reacciones, según la percepción (sea o no real) del impacto del cambio.  Estas reacciones generalmente se distribuyen en una Campana de Gauss, dependiendo del grado al cual el cambio sea percibido como favorable o desfavorable para uno (ganancia o pérdida de poder, dinero, prestigio, posibilidad de aumento, etc.) y para la colectividad (mayor o menor posicionamiento en el mercado, solidez económica, seguridad futura, etc.).

• Oposición Activa: este grupo se opone abiertamente al cambio y los “opositores” realizan acciones para impedirlo o contrarrestarlo.
• Desacuerdo Pasivo: este grupo no está de acuerdo con el cambio, o piensa que hay más en contra que a favor, más no actúa abiertamente en su contra.
• Indiferencia, Indecisión o Ambivalencia: esto es el grupo que generalmente es el más grande y no tiene opinión contundente, ni en pro ni en contra, o todavía no ha decidido que pensar, o piensa que hay pros y contras de igual peso.
• Acuerdo Pasivo: este grupo está de acuerdo con la medida o piensa que hay más a favor que en contra, más no actúa abiertamente en su favor.
• Apoyo Activo: este grupo está abiertamente a favor del cambio y realiza acciones para promoverlo, implementarlo o liderarlo.

Según las actitudes y acciones de los líderes, la curva puede cambiar.  Podemos hacer las siguientes generalizaciones al respecto:

Cuando los cambios son percibidos como positivos para uno, generalmente la curva tiende a cargarse (“skew) hacía la derecha.  Al contrario, con los que son percibidos como negativos para uno, la curva tiende a  cargarse hacía la izquierda.

• Cuando hay una polarización de opiniones y surgen debates competitivos, la curva tiende a invertirse, cargándose en los dos extremos.  Este proceso, si perdura,  puede destruir un equipo.
• Cuando hay falta de información acerca del cambio, la curva tiende a  “ganar altura” en la mitad y el caos resultante puede resultar perjudicial.
• Cuando no hay diálogo o respuestas clara y honestas sobre los cambios o los impactos de ellos, las personas de la mitad (mayoría) tienden a gravitar hacía la izquierda, especialmente cuando existen “opositores” muy carismáticos o influyentes.  Al contrario, cuando los líderes inician diálogos respetuosos y abiertos con los colaboradores con dudas o desacuerdos,  las personas de la mitad tienden a gravitar hacia la derecha.

Estrategias para el Cambio: Los “campeones” del cambio pueden utilizar una o más de las siguientes estrategias para ganar mayor apoyo para el proceso:

• Convertir más de los de la categoría de “Acuerdo Pasivo”,  en líderes activos de apoyo y promoción del cambio.  Podemos pedir directamente a una persona que nos apoye más activamente en el proceso de cambio.

• Asegurarnos que haya una amplia divulgación de información adecuada y apropiada, con las oportunidad de que cada equipo dialogue sobre el cambio y sus impactos.  Esto tiende a facilitar la pasada de personas de “Indiferencia, Indecisión o Ambivalencia“ a “Acuerdo Pasivo””.
• Establecer espacios y procesos en los que las personas de “Desacuerdo Pasivo” pueden expresar sin reproche sus opiniones y recibir clarificación de sus dudas.  Esto frecuentemente facilita que reexaminen las bases de sus dudas y pase al sector de la mitad.
• Después de escuchar respetuosamente a los opositores, lo mejor es reconocer la validez de sus argumentos si la hay, es reenmarcar sus objeciones si no la hay y no gastar tiempo en polémicas bizantinas y debates estériles con las personas de la categoría de “Oposición”.

Lo Urgente y Lo Importante

La Matriz de Urgencia-Importancia es una herramienta de mucha utilidad para la planeación y priorización de actividades individuales y del equipo. Es un parámetro importante para evaluar el costo-beneficio de una determinada acción.

ALTA URGENCIA BAJA IMPORTANCIA	ALTA URGENCIA ALTA IMPORTANCIA
BAJA URGENCIA BAJA IMPORTANCIA	BAJA URGENCIA ALTA IMPORTANCIA

Miremos un poco más a cada categoría:

• BAJA URGENCIA-BAJA IMPORTANCIA: La primera pregunta aquí es ¿baja importancia para quién?  Es importante que tú y tu reporte (o tu jefe) estén de acuerdo sobre la importancia y prioridad de determinada acción.  Luego pueden limitar la tarea, extender la fecha proyectada o cancelar la acción.

• ALTA URGENCIA-BAJA IMPORTANCIA: Aquí es donde puede desangrar una organización, dedicando mucho tiempo, energía y recursos a una tarea que no agregue valor o no que produzca el los resultados acordados.
• BAJA URGENCIA-ALTA IMPORTANCIA: Esta es el punto ciego de la mayoría de jefes.  Es especialmente peligroso cuando se coloque en esta categoría las actividades como “performance review”, comunicaciones y coaching.
• ALTA URGENCIA-ALTA IMPORTANCIA: Si no priorizas las acciones en esta categoría, perderás tu empleo.

Cuando en Concenso No Es lo Más Indicado

Muchas veces nos preguntamos durante un proceso dificil de toma de decisión en equipo, si el consenso es realmente la mejor opción.  Mi opinión es que no siempre lo es.

La co-creación de espacios y procesos de consenso representan una de las herramientas más importantes para crear sinergias,  aumentar la calidad de una decisión, tener mayor creatividad y, por ende, más opciones en sus equipos.  Además, permite que los participantes se sientan dueños del proceso y de sus resultados,  y no sus víctimas.  Sin embargo, el consenso no es una metodología mágica que debe ser utilizada en todo proceso de tomar decisiones. Algunas personas son tan pero tan abiertas de mente…que se les caen los sesos.

Aún muchos de los gurúes del consenso, como Larry Dressler, autor de: “How to Achieve High-Commitment Decisions”, reconocen que el consenso no es la herramienta más apropiada en ciertos contextos y con ciertos niveles de desarrollo grupal; existen momentos en los procesos de cambio organizacional en los que otras formas de tomar decisiones son más efectivas.

A continuación hay un resumen de las conclusiones de  Dressler,  complementadas con las mías propias:

El consenso sigue siendo la mejor herramienta cuando:

• La decisión a tomar es de mucha trascendencia y si se decide mal, existe una alta posibilidad de fragmentar o polarizar el equipo o la organización.
• Se requiere una colaboración activa de quienes deben implementar la decisión.
• Ninguna persona sola tiene la autoridad para tomar la decisión.
• Todavía no hay suficiente información o conocimiento para tomar una decisión responsable.
• El líder quiere asegurar una decisión de óptima calidad sinergénica.
• Un proceso unilateral no ha podido producir una decisión que podría ser implementada.
• Los “stakeholders” tienen percepciones muy diferentes que deben ser integradas.
• Se necesita una solución innovadora y multi-disciplinaria a un problema complejo.

El consenso probablemente NO es la mejor herramienta cuando:

• Las consecuencias de no tener una decisión rápida son peores que las de no tener una decisión consensuada, que requiere más tiempo: “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”.
• Cuando la decisión ya ha sido tomada pero el líder quiere dar una apariencia de acuerdo “democrático”.
• El equipo está en un momento caótico.
• Las personas o grupos que pueden asegurar la calidad de la decisión o la credibilidad del proceso de decidir,  o no están disponibles o no quieren participar.
• La decisión no es tan importante o trascendental que se justifica gastar el tiempo y la energía necesarios para el proceso consensual.
• La masa crítica de los participantes en el proceso todavía no está comprometida con una filosofía de ganar-ganar o con la necesidad de satisfacer, de manera equilibrada, tanto las necesidades individuales como las de la colectividad.
• Existe una “epidemia” de luchas por el poder, por los recursos o por la sobrevivencia laboral.
• Cuando el líder no está dispuesto a implementar una decisión consensuada.