Cuando en Concenso No Es lo Más Indicado

Muchas veces nos preguntamos durante un proceso dificil de toma de decisión en equipo, si el consenso es realmente la mejor opción.  Mi opinión es que no siempre lo es.

La co-creación de espacios y procesos de consenso representan una de las herramientas más importantes para crear sinergias,  aumentar la calidad de una decisión, tener mayor creatividad y, por ende, más opciones en sus equipos.  Además, permite que los participantes se sientan dueños del proceso y de sus resultados,  y no sus víctimas.  Sin embargo, el consenso no es una metodología mágica que debe ser utilizada en todo proceso de tomar decisiones. Algunas personas son tan pero tan abiertas de mente…que se les caen los sesos.

Aún muchos de los gurúes del consenso, como Larry Dressler, autor de: “How to Achieve High-Commitment Decisions”, reconocen que el consenso no es la herramienta más apropiada en ciertos contextos y con ciertos niveles de desarrollo grupal; existen momentos en los procesos de cambio organizacional en los que otras formas de tomar decisiones son más efectivas.

A continuación hay un resumen de las conclusiones de  Dressler,  complementadas con las mías propias:

El consenso sigue siendo la mejor herramienta cuando:

  • La decisión a tomar es de mucha trascendencia y si se decide mal, existe una alta posibilidad de fragmentar o polarizar el equipo o la organización.
  • Se requiere una colaboración activa de quienes deben implementar la decisión.
  • Ninguna persona sola tiene la autoridad para tomar la decisión.
  • Todavía no hay suficiente información o conocimiento para tomar una decisión responsable.
  • El líder quiere asegurar una decisión de óptima calidad sinergénica.
  • Un proceso unilateral no ha podido producir una decisión que podría ser implementada.
  • Los “stakeholders” tienen percepciones muy diferentes que deben ser integradas.
  • Se necesita una solución innovadora y multi-disciplinaria a un problema complejo.

El consenso probablemente NO es la mejor herramienta cuando:

  • Las consecuencias de no tener una decisión rápida son peores que las de no tener una decisión consensuada, que requiere más tiempo: “Lo perfecto es enemigo de lo bueno”.
  • Cuando la decisión ya ha sido tomada pero el líder quiere dar una apariencia de acuerdo “democrático”.
  • El equipo está en un momento caótico.
  • Las personas o grupos que pueden asegurar la calidad de la decisión o la credibilidad del proceso de decidir,  o no están disponibles o no quieren participar.
  • La decisión no es tan importante o trascendental que se justifica gastar el tiempo y la energía necesarios para el proceso consensual.
  • La masa crítica de los participantes en el proceso todavía no está comprometida con una filosofía de ganar-ganar o con la necesidad de satisfacer, de manera equilibrada, tanto las necesidades individuales como las de la colectividad.
  • Existe una “epidemia” de luchas por el poder, por los recursos o por la sobrevivencia laboral.
  • Cuando el líder no está dispuesto a implementar una decisión consensuada.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: