Optimizando la Innovación en las Reuniones

28 agosto 2009

Solemos reunirnos para encontrar e innovar soluciones a los retos.  Pero ¿quién no ha pensado a veces que estas reuniones para buscar innovaciones son una pérdida de tiempo, de energía, de dinero y de recursos?

Investigaciones recientes de Romano y Nunamaker* han mostrado que las reuniones son una de las actividades corporativas sobre las cuales más control podemos tener.  Las principales conclusiones de su estudio sugieren:

  • LOS INVITADOS APROPIADOS: Cada invitado/a debe ofrecer algún recurso o conocimiento necesario para cumplir los objetivos de la reunión, y no sólo ser un “pintado en la pared”.
  • EL TAMAÑO APROPIADO: La complejidad de las dinámicas grupales crece exponencialmente con el número de asistentes.  Es una cruel paradoja: entre mayor diversidad, mayor la posibilidad de sinergia…y mayor la dificultad para lograrla; entre menor diversidad, más facilidad de acuerdo y menos calidad de él.  Romano y Nunamaker sugieren que una reunión debe ser tan pequeña como sea posible sin excluir todos los diferentes puntos de vista importantes.  La investigación indica que el mejor tamaño para un equipo innovador es 7-12 personas para tener suficientes personas para una variedad de estilos de aprendizaje, comunicación, liderazgo y percepción, sin ser demasiado grande para un manejo ágil y para que todos  los y las asistentes puedan involucrarse, las ideas de todos puedan ser comunicadas y sigue siendo informal y espontaneo.”
  • UNA FACILITACIÓN APROPIADA: Con un equipo de ese tamaño, es importante tener una facilitación interna o externa para monitorear y canalizar el proceso. Si es interna, se puede rotar la facilitación entre los miembros del equipo que no estén participando activamente en el punto bajo consideración.  Adicionalmente, alguien debe aceptar la responsabilidad de tomar apuntes en un papelógrafo y consolidar y compartir los aportes y resultados después.
  • UNA METODOLOGÍA APROPIADA: También se requiere una metodología apropiada para el tipo de grupo, decisión o innovación deseado, y puede variar desde un enfoque mecanicista hasta los enfoques mucho más caórdicos como Tecnología de Espacios Abiertos – TEA, World Café, etc.  Ejemplos de algunas de estas están disponibles en la Biblioteca Virtual de Amauta: http://amauta-international.com/BIBVIRT.

*Nicholas C. Romano, Jr. y Jay F. Nunamaker, Jr: Meeting Analysis: Findings from Research and Practice:  <http://clicks.aweber.com/y/ct/?l=BuJiR&m=1ZawYD0gNXgMaL&b=OhiS4YqObGDh.RuI3YTCew>

RECUERDEN QUE PUEDEN DEJAR SUS COMENTARIOS ENSEGUIDA
PULSANDO EL BOTÓN QUE DICE “Leave a Comment“.


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Gilbert Brenson-Lazan
Founding Partner

AMAUTA INTERNATIONAL, LLC
Bogotá, Colombia – West Hartford, CT, USA
E-Mail: gbl@e-amauta.com
Website: http://amauta-international.com

Bitácora: https://amautablog.wordpress.com/

Associated with the INTERNATIONAL ASSOCIATION OF FACILITATORS,

CHANGE FACILITATION ASSOCIATES NETWORK & GLOBAL LEADERSHIP ALLIANCE

Optimizamos la efectividad de los facilitadores, líderes y gerentes de
procesos de transformación organizacional sostenible.

We optimize the effectiveness of those who facilitate, lead and manage
processes of sustainable organizational transformation.

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TERQUEDAD FACILITADORA

24 agosto 2009

Sí…la terquedad puede ser facilitadora.  Especialmente cuando es sinónimo con persistencia y decides usarla cuando alguien quiere cambiar tu metodología en la mitad del proceso que has escogido y has acordado utilizar con tu equipo o grupo.  Algunas personas lo pueden hacer porque tu metodología realmente no sea la más apropiada en el momento, más otras lo pueden hacer porque quieren lucir su conocimiento o sabiduría, o quieren ejercer su poder, o sienten que el proceso está al punto de tocar un punto sensible y tienen miedo.

Puedo sugerir la siguiente escalada de intervenciones para su consideración:

1)    Antes de usar cualquiera de las demás alternativas, reflexiona o pregunta a tu co-facilitador(a) si realmente la metodología que estás usando es la más apropiada.  Puede haber sido la mejor idea en su momento de planeación pero situaciones nuevas requieren otra.  O puede estar involucrado tu ego.

2)   Después de la anterior alternativa  y antes de las demás, reflexiona sobre el grado de rapport que existe con el grupo y seguridad que puedan sentir o no sentir.  A veces un grupo simplemente no está listo o en condiciones en el momento de tomar ciertos caminos.

3)   Si pasas las primeras dos “pruebas”, puedes decirle al grupo algo como: “Existen varias formas de abordar cualquier asunto.  Para hoy, sugiero que sigamos con el proceso que les he planteado.”

4)   Generalmente esto es suficiente pero alguien puede decir  que no está de acuerdo y no cree que va a servir.  En este caso puedes decir con sinceridad y firmeza: “Gracias por tu sinceridad.  Quiero pedirles el favor de ensayar con este proceso y podemos ver cómo funciona.  Después, podemos hablar después del “break” para ver cómo mejorarlo.  Sigamos con el paso que les describí y si tienes alguna dificultad me llamas.”

5)   Si la persona sigue insistiendo en ensayar el proceso que el(la) propone, puede ser que la dinámica ya esté entrando en una lucha de poder, la cual puede ser confrontado a ese nivel: “No tengo problema en usar otra metodología.  Debo decirles que el proceso que les he planteado ha evolucionado a través de los años y está basado en mi experiencia de lo que casi siempre funciona en estas situaciones y en un acuerdo con la empresa sobre los objetivos y procesos. Antes de conversar sobre lo que tu propones, quiero saber ¿qué experiencia has tenido experiencia antes con esta metodología que propongo?”

6)   A menos que notes un agite o agresividad muy exagerada en la persona, puedes decirle enseguida que ya que ellos no tienen experiencia con esta metodología (o con ella contigo), puedes decir algo como: “Entonces sugiero que sigamos y tú y yo podemos hablar de los méritos de la metodología más tarde.  Espero que sea aceptable a todos y a todas esta alternativa. Entonces como decía, vamos a….”

Un(a) facilitador(a) debe ser manso pero no menso…no es profesión para l@s muy  tímid@s.  A veces tiene que liderar y usar el poder delegado en el(la) para influenciar en bien del proceso.  No debe ser dictador pero tampoco débil; victimario pero tampoco víctima; cerrado de mente pero tampoco tan abierta de mente que se le caen los sesos. Debe escuchar abiertamente sin tener la obligación de seguir todo lo que le dicen, ser democrático sin seguir un camino a la anarquía.

Tenemos tres obligaciones:

  • una al cliente de lograr resultados
  • una a los participantes de agregar valor al tiempo y energía que están invirtiendo y
  • una obligación a nuestra profesión de crear y mantener espacios y procesos de aprendizaje y auto-desarrollo sostenible.

Y tenemos que ser malabaristas para cumplir todas las tres al mismo tiempo.


Torear la Incertidumbre

11 agosto 2009

Uno de los retos más difíciles como líder de un proceso de transformación organizacional es el de torear la incertidumbre.  La incertidumbre es una reacción normal y natural ante el cambio que también puede generar conductas de evitación de riesgo, las cuales sofocan nuestra capacidad de innovación y exploración de opciones nuevas.   Para torear mejor la incertidumbre, podemos:

1) Reconocer el Cambio: Las cosas son diferentes ahora.  Eran relativamente seguras antes y ahora no lo son. Existe incertidumbre porque estás viviendo una realidad nueva.

2)   Valorar los Pensamientos y Sentimientos: Tanto nuestras ideas (lo que pensamos de lo que pasa alrededor) como nuestras emociones (lo que sentimos ante lo que pasa) son importantes y nos dan valiosos insumos.  Es mal negocio sacrificar una parte de nuestro ser por otra parte; ambas juntas nos dan mayor perspectiva y el doble de recursos.

3)   Ensayar Algo Diferente: Precisamente por estar en una situación nueva, puede ser necesario hacer algo diferente para tener éxito.  Esta nueva realidad aporta nuevas oportunidades que requieren nuevas opciones y destrezas. Para descubrirlas, debemos hacer muchas preguntas, escuchar muchos puntos de vista, observar todo y opinar poco al principio.

4)   Ser Alpinista en la Neblina: Para navegar por la incertidumbre, podemos tomas el ejemplo de los alpinistas.  Cuando entran la neblina, las personas del equipo:

  • se mantienen juntas y unidas
  • se mantienen enfocadas en la meta que todas comparten
  • aportan muchas ideas que se escuchan y se evalúan
  • se preocupan las unas por las otras
  • se mueven paso a paso, sin afanes innecesarios.

5)   Aprovechar Oportunidades de Aprendizaje: Acepta que vas a cometer errores y úsalos como oportunidades de aprendizaje.  Los errores sólo suceden cuando una persona se esfuerza para aprender y la transformación requiere un enorme conjunto de aprendizajes.  Tener y usar estrategias para promover la innovación y la exploración es un riesgo…y es el único camino al éxito.

6)   Celebrar Éxitos: Una vez logrados los primeros éxitos, es clave celebrarlos para seguirlos teniendo.  Celebremos el hecho en sí,  la participación, dedicación y aporte de todos y los aprendizajes logrados para facilitar el logro del próximo reto.