Capitán Gerente

23 septiembre 2009

Has pensado en lo mucho que se parece tu trabajo como Gerente o Supervisor(a) al trabajo de un Capitán de Vuelo:

  • FIJAS EL RUMBO MÁS CONVENIENTE Y DISPONIBLE: Para eso tenemos metas, KPIs, planes de trabajo, agendas de reuniones, etc.  Sin ellos, deambulamos sin rumbo fijo.
  • HACES LAS CORRECCIONES DE RUTA NECESARIAS SOBRE LA MARCHA: No existe un rumbo lineal de A a B. Con tal que tangamos clara el objetivo, hacemos constantes ajustes en el rumbo cuando desviamos de la ruta.
  • CUMPLES LAS NORMAS BÁSICAS DE OPERACIÓN: Los auxiliares de vuelo nos recuerdan cuando apagar los celulares y computadores, dejar objetos peligrosos en tierra, amarrar el cinturón, etc., para asegurar la seguridad del vuelo y llegar bien al destino. En el trabajo con tu equipo, también necesitas ciertas normas de operacion para cumplir el objetivo con seguridad y efectividad.
  • EVITAS DISTRACCIONES INNECESARTIAS: El piloto resiste la tentación de sobrevolar sitios que en el momento pueden estar más atractivos pero no forman parte del plan de vuelo no agregan valor para cumplir los objetivos.  En las reuniones también debemos dejar los temas “interesantes” pero irrelevantes para otra ocasión.
  • RESPETAS A TUS CO-EQUIPER@S: Somos respetuosos con nuestros co-equiperos.  De igual manera que podemos sentirnos acosados e incómodos en un avión lleno de pasajeros, podemos sentirnos igualmente desagradable trabajando con algunas personas.  Nuestros compañeros y compañeras de equipo no tienen que ser amigos, más sí merecen nuestro respeto y cortesía.
  • SABES UTILIZAR LOS INSTRUMENTOS CUANDO ESTAS EN LAS NUBES: Cuando es necesario volar sin referencia visual a tierra, el piloto experimentado repasa frecuentemente sus instrumentos e indicadores para mantenerse en la ruta.  Nuestros indicadores también nos sirven para evitar entrar en territorio peligroso.
  • MANEJAS LA FRUSTRACIÓN CUANDO NO LLEGAS TAN PRONTO COMO QUIERAS: Los viajes largos pueden ser desesperantes.  Queremos llegar YA.  El buen  piloto se relaja y se mantiene en la ruta para llegar tan pronto como se pueda con toda seguridad y los resultados deseados.
  • ATAS LOS CABOS AL ATERRIZAR: El piloto y los pasajeros deben permanecer sentados hasta que el avión llegue a una parada completa en su puerta de desembarque.  Adicionalmente, el piloto puede haber llegado a su destino pero todavía no ha terminado su trabajo:   tiene que documentar su vuelo, planear su seguimiento de decisiones y acciones, asignar responsabilidades futuras, evaluar el vuelo y planear el próximo encuentro con su equipo profesional.
  • CELEBRAS TU LLEGADA: Finalmente, es importante que cada piloto y supervisora recuerde la importancia de no solamente gozar el vuelo sino también de celebrar la llegada.
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Superando Barreras a la Colaboración

23 septiembre 2009

SUPERANDO BARRERAS A LA COLABORACIÓN EN EQUIPO*

¿Qué es y qué necesitamos hacer para colaborar?  ¿Es sólo dar una ayudita?  Y cuáles actitudes tenemos nosotros, muchas veces sin darnos cuenta, que se convierten en una barrera a la colaboración en nuestros equipos.

La colaboración (“laborar con”) sucede cuando dos o más personas se unen para compartir y sinergizar sus conocimientos, experiencias y creatividad, para llegar al logro de mayor calidad de lo que hubiera podido hacer una persona sola.  En las palabras de Michael Schrage, gurú de innovación de M.I.T.:  Es el proceso de creación de valor que no es posible con nuestras estructuras tradicionales de comunicación y trabajo grupal”. Sin embargo, los líderes de equipos muchas veces generamos obstáculos a la colaboración por patrones culturales o personales inconscientes de comportamiento.  Para evitarlo, podemos recordar lo siguiente:

Reconocer la complejidad de pensamiento en grupo: Cuando pensamos que la comunicación y los resultados en equipo deben ser tan fáciles y rápidos como los de hacemos solos, tendemos a impacientarnos con los procesos más lentos de la colaboración.  El primer paso es seguir sin afanes el proceso colaborativo y reconocer que mientas la colaboración en equipo puede demorar un poco más y ser más retadores, los resultados serán muy superiores.

Hablar del “qué” antes del “cómo”: Conversando sobre procesos y prioridades puede confundir mucho si lo hacemos antes de que haya claridad sobre el objetivo de la tarea.  Sin embargo, en nuestro mundo de inmediatez tenemos que hacer más con menos…y hacerlo más rápido.  Cuando nuestros equipos no han comprendido o acordado el objetivo, tienden a enfocarse en diferentes objetivos y no pueden colaborar. Asegúrate que haya un consenso claro sobre la tarea antes de arrancar, para poder arrancar bien.

Evitar distracciones innecesarias: Como seres humanos, es difícil atender a más de una cosa a la vez y cuando lo hacemos, cada cosa pierde algo de nuestra capacidad.  Cuando esta distracción o dispersión ocurre en el equipo, es difícil que todos los integrantes puedan monitorear qué está pasando.  La colaboración óptima requiere que todos los insumos e “inputs” sean escuchados por todos y también escritos para verlos simultáneamente o después.  Esta dispersión mental también se aumenta exponencialmente con las llegadas tardes, las salidas tempranas, un ambiente incómodo o llamadas y correos al Blackberry. La combinación de la complejidad de pensamiento en equipo y las distracciones, genera la excesiva desconexión de los individuos con el proceso del equipo y la colaboración con la tarea común.

Comprobar las presuposiciones: En grupos los seres humanos tendemos a escuchar mientras otros comparten sus opiniones, historias o información, hasta que se abra (o abramos) un espacio para compartir las nuestras. Y lo que compartimos no siempre se conecta con lo que se dijo antes ni con lo que se dirá después.  Tampoco tomamos el tiempo que asegurarnos que lo que quiso decir cada uno es lo que efectivamente fue entendido por los demás. Este estilo de monólogo secuencial no contribuye mucho a una comprensión compartida ni al diálogo, las columnas vertebrales de la colaboración.   También hay personas que hablan para satisfacer las necesidades de su ego y esto desgasta la paciencia y la energía emocional de los demás en el equipo.  El líder del equipo debe retar frecuentemente a sus compañeros y compañeras ( y a sí mismo/a) a comprobar sus presuposiciones, acordar los significados de lo dicho (empoderamiento lingüístico) y a hablar cuando tienen algo que ofrecer, siempre y cuando primero se hayan cuestionado acerca de lo constructivo y la relevancia de lo que va a decir, al objetivo del equipo.

Estimular equilibrio en la participación: Frecuentemente las conversaciones en equipo son dominadas por los miembros del equipo más extrovertidos, intimidantes o rápidos para pensar (incluyendo el líder mismo/s).  Mientras sus aportes pueden ser muy valiosos, no representen todo lo que puede decir el equipo, ni todo lo que puede dar.  Para colaborar efectivamente, necesitamos metodologías que nos permitan invitar y capturar los aportes de todos y todas los participantes, y que existe suficiente seguridad y confianza para que cada uno/a pueda hablar sin miedo a ridiculización o retaliación.

(* Adaptado de un curso de Steve Davis, Presidente de Facilitator U)