La “RACHA” de Transformación

24 marzo 2010

LA “RACHA” DE TRANSFORMACIÓN

La síntesis es un reto y puede ser peligrosa:  el reto es poder captar la esencia de algo y el peligro es simplificarlo excesivamente.   Sin embargo,  por una pregunta y una multitud de respuestas diversas en uno de los Foros Profesionales de LinkedIn, sentí el deseo de hacer el ejercicio de sintetizar los puntos que considero más importantes en el proceso de transformación organizacional como nosotros lo abordamos: una integración de Kotter, PROSCI y treinta años de experiencia.

  • RECONOCER que lo único constante en la vida es el cambio.  Y esto está acelerando exponencialmente en la época actual. ¿Sabías que este año los seres humanos generaremos más información que en los últimos 50 siglos?  ¿Sabías que la mitad de lo que estudia un universitario este año será desactualizado dentro de dos años?  ¿Sabías que el bachiller de este año tendrá 14 puestos antes de cumplir los 38 años?

 

  • AGILIZAR con rapidez las modificaciones ante los sucesos  inesperados. El mejor proceso de planeación en el mundo no va a ser suficiente si no incluimos procesos flexibles de retroalimentación, auto-evaluación y acción ante los sucesos externos impredecibles.  Hace seis meses, Toyota era sinónimo para la calidad organizacional; hoy está luchando para su sobrevivencia.

 

  • COMPROBAR las presuposiciones e inferencias, tantos las propias como las de los demás.  Una transformación efectiva no va a ser posible hasta que exploremos varias opciones y finalmente acordemos el “qué”, el “cómo” y el “para qué”, y eso solamente se logra cuando hemos desarrollado procesos participativos de diálogo.

 

  • HABILITAR la  innovación en el capital humana y social para crear oportunidades de agregar valor a los clientes.  La eficiencia nunca debe reemplazar la eficacia si el cliente sufre las consecuencias.  Si nosotros no le satisfacemos sus necesidades presentes y futuras, otra persona lo hará. 

 

  • ADQUIRIR y mantener una perspectiva balanceada entre “el toreo y la barrera”: la cálida pasión de participar en la acción y la fresca perspectiva de tomar unos pasos atrás para ver el sistema y sus procesos como un total.  Ambas perspectivas son necesarias permanentemente para poder realizar una transformación exitosa. 
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Miedo a la Delegación

1 marzo 2010

Muy frecuentemente los jefes y las jefas, especialmente los recién nombrados, tienen mucha prevención a la delegación, ya que están acostumbrados a “hacerlo  bien” en lugar de facilitar que otros lo hagan bien.  Aun cuando sepan que delegar es un don del líder efectivo y productivo, y  tengan la habilidad para hacerlo, muchas veces no tienen la disponibilidad para hacerlo y sus “razones” se refieren a causas externas:

  • “A mi gente le  falta experiencia.”
  • “Requiere más tiempo explicarlo que hacerlo yo mismo.”
  • “Un error podría poner en riesgo el trabajo de todos.”
  • “Por mi posición, puedo conseguir una solución más rápidamente.”
  • “Hay cosas que no se pueden delegar a nadie.”
  • “Los de mi equipo son especialistas y faltan la visión global necesaria.”

No es que no sean verídicas estas afirmaciones en algunas situaciones, más no dicen todo.  Muchas veces la no delegación también tiene raíces en los miedos del jefe:

  • MIEDO A NO SER INDISPENSABLE: El o La Jefe que tiene un deseo intense de mantener la dependencia de sus reportes va a tener muchas dificultades para reconocer los logros de los demás.
  • MIEDO A PERDER CONTROL: Con la delegación viene el riesgo de perder el control de los resultados por los cuales debe responder.
  • MIEDO A PERDER AUTORIDAD: También se renuncia una parte de la autoridad (no responsabilidad) con la delegación.
  • MIEDO A NO SER PERFECTO: Liderar requiere dejar que los demás se equivoquen y aprendan, y esta impide lograr la perfección que tantas personas buscan.
  • MIEDO A PERDER LOS BENEFICIOS DEL EXITO PERSONAL: Muchos jefes gozan con el reconocimiento y la realización de logar personalmente las cosas, algo que pierden cuando delegan.
  • MIEDO A LA COMPETENCIA: Otros temen que si delegan, la otra persona lo hará mejor y hasta llegar a amenazar su posición.
  • MIEDO AL ESFUERZO NECESARIO: La delegación requiere tiempo y energía para preparar a las personas para asumir la delegación y luego para hacerles coaching y seguimiento.  No hacerlo terminar gastando mucho más tiempo y energía.

Para vencer estos miedos y delegar apropiadamente, puedes seguir estos diez parámetros*:

  1. Definir las tareas a la luz de los resultados esperados.
  2. Seleccionar la persona más apropiada para recibir la delegación.
  3. Abrir los canales de comunicación con tus reportes para poder consultar la decisión.
  4. Establecer los controles necesarios para el uso apropiado de la autoridad.
  5. Afirmar la exitosa aceptación de la delegación de la autoridad.
  6. Considerar justamente las ideas de los demás
  7. Estar disponible para tomar la decisión de delegar.
  8. Permitir que el delegado decida, aun cuando comete un error.
  9. Confiar en la persona delegada y expresar tu confianza en una exitosa gestión.
  10. Establecer y usar controles generales.  La responsabilidad no se delega, entonces debes tener un sistema de seguimiento y retroalimentación en bien de los objetivos organizacionales.

 

*Akua Djanie, 2009;  Johannesburg, South Africa