Una Aspirina para el Conflicto

30 septiembre 2010

Hemos reflexionado en el pasado sobre la perspectiva que un conflicto no es un problema (a menos que lo convirtamos en uno), sino una oportunidad de transformar el sistema y crecer individualmente y como equipo.  Hoy quiero aportarles una “aspirina” para cuando estás enfrentado/a con un conflicto entre dos reportes o colegas:

A: Acercarse – Afirmar y mostrar tu compromiso de apoyarlos a que ellos resuelvan el conflicto de manera ganar-ganar para todos, y que estás velando por las necesidades de ellos y los demás del equipo y la organización.

S: eSpecificar – Averiguar sobre los hechos, acciones y reacciones, a nivel de pensamientos, sentimientos y acciones específicas, medibles y observables.

P: Protejer – Es importante impedir  que las personas en conflicto lleguen a agredirse de palabra o acción.  El/La líder tiene que ponerse de “policía de tránsito” a veces para mantener el ambiente sano para todos., haciendo cumplir las normas del equipo y parando las conductas irrespetuosas.  A veces es necesario un periodo de “enfriamiento”.

I: Indagar –  sobre las necesidades y los deseos subyacentes de las personas en conflicto, y no solamente sus “posiciones” o reclamos.

R: Repasar – Parafrasear frecuentemente para que puedas estar seguro/a de que entiendas lo que quieren decir, y para que ellos se escuchen a sí mismos.  También sirve para decidir si quieren abordar el tema en ese momento o en otro más apropiado.

I: Innovar – Utilizar lo anterior para generar y sintetizar opciones (al menos tres si recuerdas reflexiones pasadas).  Confía en la intuición y la creatividad de todos.

N: Normatizar – Si el conflicto está relacionado con una falta de claridad de las normas de operación o del “team charter”, es un buen momento para modificar estos para evitar malentendidos en el futuro.

A: Actuar – Desarrollar un plan de acción para implementar lo anterior, y un proceso de auto-monitoreo.

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Gilbert Brenson Lazan – Founding Partner

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LA SABIDURÍA PRÁCTICA

12 septiembre 2010

LA SABIDURÍA PRÁCTICA

El Dr. Barry Schwartz, psicólogo, gurú de acción social y autor del libro “La Paradoja de la Elección (2004)”, ha revivido en los últimos años el concepto y la legitimidad de la sabiduría práctica.  El término se remonta a Aristóteles, quien lo definió como la capacidad de utilizar las normas y los valores para lograr una convivencia ordenada, productiva y justa, y así posibilitar una vida feliz y digna de los seres humanos.

Schwartz traslada el concepto a las organizaciones de hoy en día, en las cuales quedan tres incógnitos grandes que son el reino de la sabiduría práctica:

¿Cómo y cuándo hacer la excepción?

  • ¿Cómo y cuándo improvisar productivamente?
  • ¿Cómo servir a la gente en lugar de tratar de manipularla?

Del trabajo de Schwartz saco cinco grandes lecciones:

  • No tienes que ser genio para ser sabio, y ser genio tampoco es suficiente para ser sabio.  Solamente tenemos que desarrollar las capacidades y aptitudes que ya tenemos.  Según las mejores opiniones (Edward De Bono, 2004), utilizamos sólo el 15% al 20% de nuestra a capacidad cerebral para la creatividad y la innovación.
  • Las normas nos protegen de los desastres y el exceso de ellas asegura la mediocridad.  Las opciones favorecen la excelencia y el exceso de ellas asegura el agotamiento.  Entonces en esta cruel paradoja, el equilibrio es la clave para protegernos mientras logramos la excelencia.
  • Las estructuras organizacionales y los espacios de equipo deben estimular y reforzar la sabiduría práctica…y no reprimirla.  No hay incentivos materiales que no puedan ser pervertidos y terminar en desilusión.  Esto es donde cobra importancia la afirmación y el reconocimiento del ser, y no sólo el hacer, para “humanizar la máquina productiva”.
  • Para re-moralizar el trabajo, es necesario que se convierta en parte de la cultura organizacional, y no sólo una exigencia o un sermón bonito, el concepto de: “hacer lo mejor de la mejor manera y por las mejores razones”, la esencia de la ética corporativa.
  • Las personas no aprenden la ética ni la sabiduría práctica en cursos de capacitación, sino trabajando y viviendo con ejemplos vivientes.  Sus líderes, profesores y padres enseñan esta sabiduría con su ejemplo, con sus acciones diarias y con su manera de abordar los retos permanentes.

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PREPARAR ESA CONVERSACIÓN CONSTRUCTIVA

2 septiembre 2010

Todos y todas tenemos aquellas conversaciones valientes y confrontaciones constructivas que sabemos que debemos realizar con colegas o miembros de nuestros equipos, y que seguimos procrastinando por el temor de su reacción y la excusa de “no es el mejor momento”.   En las próximas semanas vamos a estar trabajando con algunas de las Vicepresidencias de Bavaria sobre este tema y para preparar el terreno, les propongo cinco preguntas que puedes hacerte para asegurarte que sí es el momento apropiado para su conversación valiente:

  • ¿Con qué estoy de acuerdo? Construir sobre los aspectos positives de las intenciones, conductas e ideas de la otra persona ayuda para construir una plataforma más positiva para la confrontación constructiva.  Afirmar lo dicho de la otra persona, seguido por la palabra “pero” y tu opinión diferente, generalmente es percibido como negar o despreciar lo dicho y crea defensividad. Es más productivo primero mencionar lo que sinceramente te gusta de lo que dice la otra persona, antes de entrar en los desacuerdos.
  • ¿Cuál es el mejor momento para elevar mi opinión diferente? Generalmente es fácil encontrar las cosas con las que no estás de acuerdo.  Dale Carnegie dijo:  “Escoger las batallas es impactante y pelearlas justamente es esencial.”  Al mismo tiempo, considero útil recordar el de un líder de movimiento de derechos civiles en los EEUU, Jonathan Kozol:  “Escoja una batalla suficientemente grande para importar y suficientemente pequeña para ganar.”  Puedes decidir desde antemano cuáles batallas son prioritarias y cuáles pueden esperar un momento más oportuno. 

  • ¿Cuáles preguntas todavía necesitan hacerse? Estoy convencido de que la gran mayoría de los impedimentos a un buen diálogo se deben a las presuposiciones no comprobadas.  Es muy provechoso reflexionar sobre las clarificaciones que todavía se necesitan del otro, o hacerle al otro, incluyendo el cuestionamiento acerca de cualquier teoría predicado pero no practicado.
  • ¿Qué me gustaría poderles decir (que no sería muy apropiado)? Una vez contestadas las preguntas anteriores, es importante prever dónde puedes necesitar “cabeza fría” en lugar de sufrir las consecuencias de haber dejado rienda suelta a tu amígdala (reacciones emocionales no censuradas). El ejercicio mental sencillo de imaginar diciendo lo que quieres decir – y las reacciones del otro – puede aportar una alerta a lo que conviene NO decir para el bien de la relación o del equipo.

  • ¿Cuál es la tercera opción? Aun con lo anterior, todavía falta un elemento.  La indagación Socrática y/o el auto-control en si no son suficientes: tus colegas y co-equiperos muchas veces quieren y deben saber más de tus experiencias, ideas y opiniones. Es importante equilibrar la indagación con la afirmación.  Cuando lo haces, es útil recordar que cuando le das a alguien (o a ti mismo/a) sólo una opción, es percibida como una imposición y cuando le das sólo dos opciones, pueden ser percibidas como una ilusión de alternativas o un “perder-perder”. Por eso, los gurus de la creatividad recomiendan buscar y facilitar que otros busquen aquella tercera opción,  muchas veces una combinación sinérgica de las primeras dos y un ganar-ganar.

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LA SINFONÍA DEL BUEN LIDERAZGO

2 septiembre 2010

Entre todas las metáforas de liderazgo que he visto, una que me llama mucho la atención es la que hace el Conductor Sinfónica Itay Talgam. Siendo un amante de la música clásica, siempre he admirado como el conductor, con sólo un movimiento de su batuta, cuida la línea entre una cacofonía a la armonía. Talgam resalta en su “Maestro Program” algunos paralelos entre un buen conductor y un buen líder organizacional:

EMANAR PASIÓN Y FELICIDAD: Hemos reflexionado en notas anteriores sobre el papel de la pasión en el liderazgo. Todavía recuerdo la sudada cara del Conductor Antel Dorati en sus presentaciones de Tschaikovsky durante sus temporadas con la Orquesta Sinfónica de Minneapolis en los años 50, que solamente puede describirse como una combinación de pasión, felicidad y éxtasis. También veo algo parecido cuando un buen líder y su equipo se despiden después de una reunión especialmente productiva.

FACILITAR QUE LAS VOCES SE OIGAN: Es un arte y una magia poder hacer que todas las voces suenen con su óptima calidad, sea en la orquesta o en el equipo de trabajo. Ni la música ni el equipo funcionaría si todos los integrantes tocaron o hablaron al máximo volumen, pero el líder/conductor sabe que cada voz es importante en su momento y facilita su expresión oportuna.

CREAR ESPACIO PRODUCTIVOS CON UN MÍNIMO DE CONTROL: crear espacios, procesos y contenidos productivos con un mínimo (no ausencia) de control, también es un arte cotizado para los grandes conductores y líderes. Comandar y controlar es necesario en un principio; coordinar y co-crear son destrezas necesarias para producir una obra de arte. La autoridad puede fijar una estructura y unos parámetros para crear la colaboración, pero no es suficiente. Esta requiere también la valoración y reconocimiento de cada colaborador(a) dentro de un proceso participativo.

RETROALIMENTAR A LOS ARTISTAS: Aun los mejores artistas individuales no tienen conciencia del impacto de su música sobre el producto de un conjunto. Sólo el líder/conductor puede retroalimentar a los miembros del equipo acerca de la cantidad y calidad de cada aporte individual y su papel dentro del conjunto y lo hace con cariño, mesura y oportunidad.

HACER SIN HACER: Y cuando la sinfonía ha terminado o el equipo ha logrado sus metas, el líder conductor también recibe sus aplausos…sin haber tocado ni una sola nota.