CUANDO EL FACILITADOR ES EL JEFE

22 mayo 2011

Para muchos gerentes y supervisores, los papeles de jefe y de facilitador pueden entrar en conflicto innecesariamente.  Estoy convencido de que una adecuada gerencia de un proceso de cambio incluya la facilitación de una apropiada participación de los demás, a través de las reuniones y de las sesiones de coaching individual o de equipo.  A continuación son las tres principales “areas grises” que pueden surgir y como eliminar o resolverlas:

  • ACORDAR LOS OBJETIVOS Y NORMAS: Es importante clarificar y alinear las expectativas y los objetivos de una reunión o una sesión de coaching.  Esto incluye no solamente un acuerdo sobre las “normas de convivencia”, sino también  sobre las consecuencias de su incumplimiento. Acordar “de dientes pa´ fuera” apagar celulares y luego ignorar las conversaciones telefónicas subsecuentes, sólo resta seriedad de todo el proceso.
  • ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN Y EL DIÁLOGO:  El facilitador es responsable de crear un espacio y unos procesos en los cuales todos y todas l@s participantes tienen la oportunidad de participar.  Esto no es decir que todos hablar durante la misma cantidad de tiempo, sino que todos tiene la oportunidad de participar, cualquier que sea su estilo. Es igualmente importante  buscar la manera de no ser el centro o el eje de las conversaciones, siendo la interacción entre todos los participantes el objetivo primordial a nivel de proceso. Su misión central no es la de tener las respuestas correctas sin la de hacer las preguntas apropiadas. Entre más hablan los participantes, más se sienten dueños del proceso.   Los participantes deben hablar mucho más que el jefe-facilitador.  Cuando sea posible, puedes devolver una pregunta a todo el grupo para su respuesta.  En algunas ocasiones va a ser va a ser necesario frenar al dominador o estimular y esperar unos segundos al los más reflexivos, más es importante evitar la trampa de creer que tiene que controlar cada proceso.
  • CONVERTIR BUENAS IDEAS EN ACCIONES:  Todas las conclusiones, ideas y decisiones deben convertirse en estrategias, acciones y compromisos.  Con demasiada frecuencia, la reunión o la sesión de coaching se convierta en una catarsis o echada masiva de globos y nada se resuelve.  Con las acciones deben ir la estrategia de seguimiento, preferiblemente mediante un auto-monitoreo del individuo o del equipo, seguido por una revisión posterior por equipo.  La responsabilidad de participar y contribuir no termina con el fin de la sesión, sino con la implementación y auto-evaluación de los compromisos.
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Walk Outs Who Walk On

16 mayo 2011

In an amazing recopilation of experiences from around the world, Dr. Margaret Wheatley and Deborah Frieze (“Walk Out Walk On”, Berrett-Koehler, 2011) identify the common characteristics of resilient communities y organizations and offer specific strategies for developing them.   Meg Wheatly has revolutionized the way we think about organizations, leadership, interpersonal relationships, transformation and perseverence; now she turns her insight, wisdom, experience and inspiration to those of us that work to facilitate organizational well-being and resilience.

Wheatley and Frieze define healthy and resilient communities as groups of people who have learned to trust themselves and each other to “find their own solutions and take control of their own future. They develop greater capacities and become smarter over time as they learn what works and how to work together. They become confident that they can deal with whatever problem confronts them next..and they respond, adapt, invent. That’s what makes them healthy and resilient”.

They build their model upon a close examination of social systems that stall or even devolve in a given moment, be it due to external conditions, inadequate transitioning of internal developmental cycles or, most frequently, a combination of the two.  Their title comes from one of the organizations they visited in India where the phrase is frequently used: “Walk Outs who Walk On”, referring to a “developmentally stuck”  community, group or organization, whose members believe that much more is possible,  so they connect to one another and “walk out to walk on”, moving ahead from being stuck to being a true community or team.  They distinguish between the passive members who just tolerate or react and “go down with the ship”, and the proactive members who join together and implement seven basic strategies to transform themselves and their organization.

Although their book is directed more toward community organizations, I see a clear applicability of their conclusions to our teams and organizations:

From Scaling Up to Scaling Across. Taking things to scale doesn’t happen vertically through one-size-fits-all replication strategies.  Strategies must move horizontally, scaling across teams, areas, organizations and countries, as many diverse people and teams innovate and learn from their experiences and discoveries and are inspired to share them with others.
From Power to Play:  Most leaders believe that it’s their job to motivate people, that without their directive control, no work gets done. They believe that the most common way to motivate people is through external means, using punishment and reward.  But it is participation and play, not power, that evokes people’s passion, creativity and motivation to work hard on seemingly overwhelming challenges.
From Problem to Place: Today’s approach to organizational change posits that large and complex issues must be addressed one by one, with institutions and experts who specialize in that particular problem. Wheatley and Frieze reaffirm the principle of “start anywhere, follow it everywhere”.
From Efficiency to Resilience: Conventional attempts to solve problems of scarcity focus on efficiencies—attempting to do more with less by cutting budgets and staff, minimizing resources, optimizing outputs.   But a better approach is to engage in a wide range of small actions that permit and encourage a continuous adaptation to an unpredictable and chaotic world.
From Transacting to Gifting: Many organizational cultures of today promote self-interest and scarcity; people strive to take as much as they can and accumulate more than they need. In a gift culture—common in many traditional societies—generosity and collaboration prevail over hoarding and competition.
From Intervention to Friendship:In our pursuit to find what works, we seldom notice how disempowering it is when we look for answers from experts and best practices created elsewhere.  Many organizations are learning to walk out of dependence on experts and learned to trust the capacities and creativity available in friendship to address their organizational needs.
From Hero to Host: When a team or an organization stops waiting for a hero to save it, it discovers internal resources and solutions to solve otherwise intractable problems. Many leaders are walking out of “heroic leadership” and walking on to a new operating system of using conversational processes to address complex problems.


Un PACTO de “Work-Life Balance”

16 mayo 2011

En casi todas las encuestas de clima organizacional que se realizan, entre las categorias más bajas es la llamada “work-life balance”, el supuesto balance entre la vida personal y la vida profesional (como si se pudiera separar los dos en dos compartamentos distintos en la vida real).  Y para hacer más complejo este tema, una alarmante mayoría de personas cree que este “índice” se va a subir a punto de acciones unilaterales de la organización hacía sus colaboradores. El Dr. Ken Blanchard  (2008) tiene un modelo que considero mucho más sano al respecto, el cual he modificado un poco para llamarlo “El Modelo PACTO”.

Su afirmación principal es que la reducción del estrés en el trabajo sí viene de un balance, pero un balance entre los factores del Modelo PACTO y una colaboración entre la organización y sus integrantes:

P – PERSPECTIVA:  Una buena perspectiva te ayuda a apreciar qué es importante en la vida y qué no, mediante el desarrollo de una visión personal.  Según Blanchard, un visión personal es: “Saber quién eres, para dónde vas y qué va a guiar tu peregrinaje.”  Los líderes de organizaciones y de equipos deben elaborar su propia visión personal y asegurar y facilitar que sus reportes tengan la oportunidad de hacerlo.

A – AUTONOMÍA: La autonomía te ayuda a determinar cuanto control tienes en tu vida.  Procede de una amplia delegación de responsabilidades y tareas, más el auto-empoderamiento necesario para lograrla.  La organización tiene la responsabilidad de asumir una cultura y política de empoderamiento y los integrantes de desarrollo sus propias habilidades y conocimientos para lograrlo.

C – CONEXIONES:  La conectividad humana — tener conexiones y relaciones de calidad y calidez con tus pares, reportes, jefes y colegas — te ayuda a determinar dónde están tus reservas de apoyo y a mantenerte “enchuf(l)ado” en las redes de bienestar humano.  Las reuniones One-On-One son una excelente oportunidad para desarrollar estas conexiones humanas, pero sólo funcionan óptimamente si tanto el jefe como el reporte se comprometen a utilizarlos para conversar y dialogar, y no solamente para hacer rendimiento de cuentas o llenar formatos.

T – TEMPLE: Este estado de calma y valentía depende de un bienestar físico y emocional,   responsabilidad del individuo con el apoyo de la organización.  El individuo asume la responsabilidad de su propio crecimiento físico, mental, social y espiritual, mientras la organización le proporciona oportunidades y capacitaciones para hacerlo, sin imponer procesos o exigencias que lo impidan .

O – OPTIMISMO: El optimismo no es mirar al mundo a través de unas gafas de lentes rosadas, sino mirar la copa llenada hasta la mitad, y decidir que está media llena y no media vacia.  Es balancear el reconocimiento positivo y la corrección por igual, tanto de sí mismo/a cono de los demás.  También es una decisión individual de hacerlo o no, más la cultura organizacional y la formación de líderes detyerminará si se puede desarrollar o no.

Entonces como  podemos ver, el alivio del estrés innecesario en el trabajo depende de un PACTO equilibrado entre el individuo y la cultura/políticas de la organización y sus líderes.


LAS DINÁMICAS DESASTROSAS

8 mayo 2011

Uno de los principales errores que cometemos como facilitadores y capacitadores es el uso inapropiado de las llamadas “dinámicas”.  No pasa la semana sin que alguien me solicita: “…una dinámica chévere para un equipo muy peleona (u otro adjetivo negativo o imprecisa)”.  Esta puede ser una solicitud apropiado de un(a) recreacionista, más no de un(a) facilitador(a) profesional.  A continuación y basado en un trabajo original de Gary Rush, Presedente Salienbte de la Asociación Internacional de Facilitadores (IAF), les comparto lo que considero los factores más importantes para evitar las “dinámicas desastrosas” y construir una intervención facilitadora activa, participativa y divertida:

1)     USAR UN NOMBRE APROPIADO:Aunque la usé en el título de esta reflexión, no me gusta la palabra “dinámica” como sustantivo (todo tiene su propia dinámica), ni “herramienta” (suena impositiva), ni “ejercicio” (suena asustador que alguien nos va a jusgar o calificar), ni “juego” (suena poco profesional en el ámbito organizacional).  Prefiero llamarlo “ensayo”  o “ensayo dinámico” (“dinámico” es el adjetivo).  Recuerda que Von Foerster nos enseño que: “Una realidad es construida, mantenida y modificada lingüísticamente”.

2)    ASEGURAR RELEVANCIA: No hacemos estos ensayos dinámicos porque sí, o por ritual, o sólo porque acabamos de comer.  Los hacemos para ganar el valor que pueden agregar al logro de una o más metas de la reunión o taller.  El ensayo también debe respetar los intereses, nivel académico, limitaciones físicas y lenguaje de los participantes.

3)    HACERLO UNA METÁFORA: En su esencia, el ensayo dinámico es una metáfora isomórfa que refleja la realidad sin ser la realidad, pero con elementos de estructura y procesos paralélos con la realidad.  El ABCD del ensayo es importante; debe ser:

  • AMENO:Debe ser divertido y juguetón, sin avergonzar o ridicularizar a nadie.
  • BIENINTENCIONADO: Debe tener un final definido sin que haya trampas o engaños.
  • CONTROLADO:Debe haber reglas y normas claras, aunque sean pocas. Dejar de prohibir algo como invitación a la innovación es muy favorable.
  • DESAFIANTE:El ensayo debe retar a los participantes y estimularlos a salir de su zona de confort y dominio.

4)    APROVECHAR LA REFLEXIÓN POSTERIOR O “DEBRIEFING”: El valor del Ensayo Dinámico depende directamente de la calidad de la conversación posterior entre los participantes.  Esta conversación debe estimular reflexión sobre lo vivenciado y su aplicación a la vida real de cada persona.  Existen varios modelos muy elaborados como ORCA (Brenson-Lazan, 2003, de ICA, 2002), Indagación Estratégica (Brenson-Lazan, 2007), Estrategias Interactivas (Sivasailam “Thiagi” Thiagarajan:  “Interactive Strategies for Improving Performance”, 2004).  Uno de los más sencillos es el “¿Qué? – ¿Para Que? – Ahora, ¿qué?” (autor original desconocido).  Consiste en tres categorías de preguntas para hacerse y contestarse entre los participantes:

  • ¿QUÉ?
  1. ¿Qué pasó?:  las observaciones de datos visuales y auditivos verificables, sin juicios basados en ellas.
  2. ¿Qué sentí? Las emociones (no ideas o conclusiones) que me provocaron esas observaciones.
  • ¿PARA QUÉ?
  1. ¿Qué puedo concluir o aprender de la experiencia?:
    ¿Qué utilidad podría tener esa conclusión para mí y mi equipo?
  • ¿AHORA, QUÉ?
  1. ¿Qué voy a hacer ahora?

LAS DIEZ EMBARRADAS OBLIGATORIAS

3 mayo 2011

Hemos podido aprender mucho sobre el liderazgo de los talleres, cursos, libros y otros materiales como esta reflexión  y, por supuesto, de la observación de los excelentes líderes que pasan por nuestra vida.  Sin embargo, mucho del desarrollo de liderazgo es cuestión de experiencias vividas.  Ahora, el Dr. Daniel  McCarthy (2010) ha investigado las experiencias de centenares de los mejores líderes del mundo quienes hablaron cándidamente acerca de sus fracasos y de los aprendizajes que han surgido de ellos. McCarthy identificó diez lecciones de liderazgo que casi siempre son aprendidas sólo después de haberla embarrado.

  1. Sobreproteger o subestimar el impacto de reporte con bajo rendimiento:  Esperar demasiado tiempo para desvincular el reporte con bajo rendimiento constante, sea por actitud o por aptitud,  encabeza la lista del Dr. McCarthy.  Todos lo sabemos…pero muchos líderes no lo aprenden…hasta que terminen quemados por un reporte inepto.
  2. Valorar más a los conocimientos técnicos y/o la experiencia que a la personalidad y las destrezas interpersonales:  Sea en la selección, la evaluación o una promoción, los líderes tienden a valorar la competencias “duras” por encima de las “blandas”…hasta que sufran en carne propia las consecuencias de dicha valoración desequilibrada: equipos disfuncionales, baja productividad y desmotivación de los colaboradores.
  3. Trabajar sin una visión futura: Sin una visión clara y retadora, es dificil que una persona, equipo u organización tenga un sentido de propósito, prioridad o misión. Desmasiados líderes se dedican a apagar incendios, con poco o nada de tiempo al desarrollo de una visión….hasta que pierdan su dirección.
  4. No gerenciar para arriba: Algunos líderes se engañan pensando que “ninguna noticia es buena noticia” o “mis resultados hablan por mi”, en cuanto a la relación con su jefe.   A pesar de las bondades del empoderamiento, también es crítico mantener a tu jefe actualizado/a sobre los logros y los retos de tu equipo.  Si no lo haces, ¿cómo te va a poder apoyar en los momentos de mayor necesidad?
  5. Depender de tus fortalezas de siempre, sin desarrollar algunas nuevas: Lo que te llevó con éxito hasta dónde estás hoy, nunca podrá llevarte a dónde quieres estar mañana.  Sin tu crecimiento personal y profesional permanente, te quedarás atrás y no te darás cuenta…hasta que pierdas ese nuevo ascenso.
  6. Escuchar para rebatir: Si no escuchas para comprender y explorar nuevas opciones, sino sólo para defenderte o rebatir el argumento del otro, tarde o temprano vas a perder algo importante: una información que un reporte te tiene, un dato clave del 360 o el significado de las quejas del personal.  Basado en tu percepción incompleta, puedes tomar una decisión fatal…y luego aprenderás a escuchar mejor.
  7. Querer caerle bien a todo el mundo: Cada ser humano va a caerle mal a al menos 15% de la población humana (y al 5% de la canina).  Para ser líder exitoso, tendrás que molestar en dado momento a mucho más del 15%. No tomes a pecho su reacción, sino reconócela por lo que es: un “gaje del oficio”…a menos que quieres terminar cayéndole mal  a muchas personas en lugar de a pocas.
  8. Evitar pedir ayuda o admitir un error: Como mínimo, es sumamente fastidioso cuando un líder no quiere reconocer que necesita ayuda o que cometió un error.  Cómo máximo, es una tragedia personal y corporativa para todos.
  9. Subestimar la importancia de tus pares: Muchos líderes la pasan mirando hacia arriba (a su jefe) y abajo (a sus reportes), sin fijarse en las personas al lado: sus pares en otras funciones.  Sin esta visión lateral, no podrás construir las coaliciones y las colaboraciones que las empresas exitosas de hoy necesitan para resolver los retos transfuncionales y de transformación organizacional.
  10. No solicitar o atender a la retroalimentación:  Como decía mi abuelo Ruso:  “Si tres personas te dicen que estás borracho, es hora de ir a la camita.”  El lider que no busca la retroalimentación o que la busca pero no la atiende, tendrá que aprender la lección con medidas más drásticas y a veces trágicas.

Priming the Pump

3 mayo 2011
Questions are the best way to prime the pump of constructive conversations with your people.  Your role as an outstanding leader and model of effective leadership  depends more upon asking the right questions than upon having the right answers.
In recents reflections and sessions we have talked about the importance of appreciative questions so I thought this list of a year’s worth if  “pump-priming” probes might be useful to you in your one-on-ones, coaching and team conversations:
  • What do you think (before you give your opinion)?
  • Can you tell me more…I would like to better understand your perspective on this.
  • What are we going to have to do as a team to get through this tough year?
  • How much do you feel a part of this team?
  • How is the work you are doing aligned with your own core values?
  • Imagine it is March 31, 2012 and we are celebrating our fantastic success. We achieved more than we ever imagined.  What happened that brought us here?
  • If you were a well-respected consultant in our industry, what advice would you give this company?
  • What have you done in the last month that really excited you?
  • I want to understand every roadblock you perceive in the way of making you successful.
  • How well do you feel you are adapting to the changes taking place?
  • If you could make one improvement to the way we work, what would it be?
  • What disincentives to taking initiative would a visitor observe in our company?
  • What can we do unto our reports that we would like them to do unto our clients and customers?
  • What can we do as individuals and as a team, to ensure we meet our professional aspirations?
  • How is the work that you are doing giving you a sense of satisfaction?
  • What’s the best thing we can do for our clients or customers today?
  • What is it that you and your team are doing well that we should be recognizing you for?
  • What are you going to do today to help at least one person thrive?
  • What can I do to be a beneficial presence at work?
  • What do you as a person and in your role want to contribute to our collective dream?
  • What most gets in the way of our team performing at higher levels, and what can we do about it?
  • In what ways do you recognize your team and your reports for good work?
  • What progress have you made on your “One BigThing”?
  • How could you personally contribute to what needs to be done in the organization?
  • If you were in charge, what’s the first thing you would change, and with what intention?
  • What should we stop doing, start doing and continue to do, to make sure F12 is our best year yet?
  • What influence do you feel you have over the big decisions that affect your work?
  • How are we going to raise the bar for ourselves next month.
  • If profit is the applause that clients and consumers give us for doing our job well, how much success will we have this year?
  • What is the one thing you can do right now to enhance your own engagement in our organization?
  • If you were managing you, what would you be sure to do, and not do?
  • What is the next step in moving our team from good to great?
  • When do you feel appreciated the most, here at work?
  • What is the most important achievement you’d like to make here?
  • What are the top three ingredients you need to be fully engaged?
  • In what ways does your work contribute to achieving our strategic goals?
  • If you could wave the magic wand, what one change in you would make the biggest positive difference?
  • What can I do to help you make yourself better?
                
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Reorientar o Reprochar

3 mayo 2011
REORIENTAR O REPROCHAR
En nuestros talleres y reflexiones anteriores, hemos hablado mucho sobre la importancia de reconocimiento y estímulos positivos para los compañeros y colaboradores.  Es de igual importancia saber cómo corregir constructivamente a los reportes.  Cada día hay nuevos cambios en procesos y  tecnologías; todos tenemos que adquirir nuevos conocimientos y aprender nuevas destrezas…y vamos a cometer errores.  Cuando un reporte comete uno, piensa primero en cuál sería la corrección más apropiada:  reorientar o reprochar.  Puedes saberlo con una pregunta que te haces a ti mismo/a:   ¿Ese error fue por APTITUD o por ACTITUD?
POR APTITUD: Si existe una o más razones para creer que esta persona desconocía como realizar su tarea o su responsabilidad asignada, o todavía está en una primera etapa de aprendizaje,  entonces la persona necesita reorientación o redirección, no reproche o regaño.  Raras veces es útil reprochar un aprendiz — sea un recién contratado o un antiguo colaborador canchero con una nueva tarea — porque sólo causa confusión y frustración. Para reorientarlo, puedes:
  1. Dale la reorientación lo más pronto posible después del hecho.
  2. Explicarle qué hizo mal o dejó de hacer, el impacto que podría tener sobre otros y la forma que quieres que lo haga la próxima vez.
  3. Asumir una parte de la responsabilidad para reducir la presión sobre la persona, diciendo algo como: ” Tal vez yo no te haya explicado con suficiente claridad.”
  4. Reiterar la importancia de la tarea para lograr las metas del equipo y de la empresa y preguntarle cómo puedes ayudarle.
  5. Asegurar a la persona que tienes plena confianza que va a corregir el error.
POR ACTITUD DE INCERTIDUMBRE:  Si estás convencido de que la persona sabía cómo hacerlo bien,  puede haber cometido el error debido a una falta de seguridad, confianza o experiencia.  Si el error ha sido relacionado con incertidumbre o una falta de confianza, o en sí mismo o en su entorno, un reproche no va a ayudar a nadie. Debes buscar con la persona y con el equipo cómo pueden trabajar juntos más efectivamente y ayudarse mutuamente ante un cambio o un nuevo proceso o destreza requerida.  Los múltiples cambios frecuentes en las organizaciones exitosas de hoy necesariamente van a crear incertidumbre y miedo al fracaso en los colaboradores aun más exitosos en el pasado, y todo equipo debe desarrollar esos procesos de apoyo mutuo, con la ayuda de su jefe.
POR ACTITUD DELIBERADA: Si tienes razones para creer que la personaintencionalmente cometió el error de comisión u omisión, o si una persona con historia de alto rendimiento ha comenzado a fallar, un reproche puede ser la respuesta más apropiada. Un reproche con “candor compasivo” (Garry Ridge, 2010) puede sacudir y estimular a una persona de buena capacidad.  Puedes usar este modelo:
  1. Como en el caso de la reorientación, el reproche debe darse tan pronto como se detecte la falla y no esperar el “performance review” anual.
  2. Expresar abiertamente tu frustración, sorpresa o preocupación con la situación. Recordarle sobre el impacto que ha tenido su error sobre ti y sobre los demás.
  3. Especificar con detalle la falla, resaltando que sabías que el sabía y hubiera podido hacerlo mejor.
  4. Reafirmar las habilidades y el rendimiento pasado de la persona y sus logros, tanto como las consecuencias de seguir con estos comportamientos.  La crítica debe ser del hacer de la persona, sus acciones, y no del ser, su persona.  Este último paso es importante porque quieres que la persona salga reflexionando sobre su error y no sobre lo malo que la trataste.
Un ejemplo del “candor compasivo” puede resumirse así:  “Juan, estoy muy frustrado con los retos que hemos tenido con la entrega de nuestros informes a la Vice-Presidencia.  Tú eres una de las persona con quienes siempre he podido contar para entregar puntual y detalladamente sus informes, más me los has entregado tarde y con errores de sumas en las últimas tres semanas. Esto no es algo que esperaba de ti. Se que eres capaz de más y no vas a conformarte con menos. ¿Qué podemos hacer al respecto?”
Finalmente, el “candor compasivo” es mucho más efectivo cuando existen otros dos elementos:
  1. LAS “ANTENAS PUESTAS”: tienes las “antenas puestas” para reconocer y celebrar los éxitos y aciertos de tu gente.  Siempre que estés haciendo “consignaciones frecuentes”  en la “cuenta del Banco de Bienestar de Personal”,  los “retiros” por reorientaciones o ocasionales serán entendidos y bien respondidos, y el colaborador o la colaboradora se sentirá aun más motivado/a a comprometerse y a cumplir.
  2. UNA CULTURA DE CONSECUENCIAS:  “Performance-based Accountability” en el equipo y en la empresa en la que cada colaborador(a)  asume las consecuencias – positivas o negativas — de sus propias acciones o falta de ellas y de su impacto sobre los demás.
                
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