CUANDO EL FACILITADOR ES EL JEFE

Para muchos gerentes y supervisores, los papeles de jefe y de facilitador pueden entrar en conflicto innecesariamente.  Estoy convencido de que una adecuada gerencia de un proceso de cambio incluya la facilitación de una apropiada participación de los demás, a través de las reuniones y de las sesiones de coaching individual o de equipo.  A continuación son las tres principales “areas grises” que pueden surgir y como eliminar o resolverlas:

  • ACORDAR LOS OBJETIVOS Y NORMAS: Es importante clarificar y alinear las expectativas y los objetivos de una reunión o una sesión de coaching.  Esto incluye no solamente un acuerdo sobre las “normas de convivencia”, sino también  sobre las consecuencias de su incumplimiento. Acordar “de dientes pa´ fuera” apagar celulares y luego ignorar las conversaciones telefónicas subsecuentes, sólo resta seriedad de todo el proceso.
  • ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN Y EL DIÁLOGO:  El facilitador es responsable de crear un espacio y unos procesos en los cuales todos y todas l@s participantes tienen la oportunidad de participar.  Esto no es decir que todos hablar durante la misma cantidad de tiempo, sino que todos tiene la oportunidad de participar, cualquier que sea su estilo. Es igualmente importante  buscar la manera de no ser el centro o el eje de las conversaciones, siendo la interacción entre todos los participantes el objetivo primordial a nivel de proceso. Su misión central no es la de tener las respuestas correctas sin la de hacer las preguntas apropiadas. Entre más hablan los participantes, más se sienten dueños del proceso.   Los participantes deben hablar mucho más que el jefe-facilitador.  Cuando sea posible, puedes devolver una pregunta a todo el grupo para su respuesta.  En algunas ocasiones va a ser va a ser necesario frenar al dominador o estimular y esperar unos segundos al los más reflexivos, más es importante evitar la trampa de creer que tiene que controlar cada proceso.
  • CONVERTIR BUENAS IDEAS EN ACCIONES:  Todas las conclusiones, ideas y decisiones deben convertirse en estrategias, acciones y compromisos.  Con demasiada frecuencia, la reunión o la sesión de coaching se convierta en una catarsis o echada masiva de globos y nada se resuelve.  Con las acciones deben ir la estrategia de seguimiento, preferiblemente mediante un auto-monitoreo del individuo o del equipo, seguido por una revisión posterior por equipo.  La responsabilidad de participar y contribuir no termina con el fin de la sesión, sino con la implementación y auto-evaluación de los compromisos.

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