IS YOUR TEAM READY FOR TRANSFORMATIONAL CHANGE?

30 agosto 2011

In their new best-seller, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage,  Colin Price and Scott Keller ask ten question to answer if you want to know if your team is ready to move to the next stage in its development:

ASPIRE:
1. Do we have a compelling medium-term vision for change that includes specific performance targets, and does a critical mass of leaders feel deep ownership of it?
2. Do we have a shared language, robust baseline, and clear aspirations for the health of our organization, and does a critical mass of leaders feel deep ownership of these things too?

ASSESS:
3. Do we know what capabilities are strategically important for delivering our change vision, and do we have a solid assessment of the state of these capabilities in our organization today?
4. Do we have a clear insight into the mindsets that underlie current limiting and liberating behaviors, as well as the mindsets that are needed to make our health aspirations a reality?

ARCHITECT:
5. Have we defined a concrete set of performance improvement initiatives that will deliver our change vision, and are they balanced in terms of timing and risk?
6. Do we have a robust plan for influencing healthy mindsets that leverages storytelling, reinforcement mechanisms, skill building, and role modeling, and have we integrated these efforts into our performance initiatives?

ACT:
7. Have we tailored the delivery model for each initiative in our portfolio to take account of scale, capacity, urgency, difficulty, and customization needs?
8. Have we generated energy for change by providing a coherent structure for the program, creating formal and informal ownership, and building in regular evaluation to identify where adjustments are needed?

ADVANCE:
9. Have we put in place the structure, processes, systems, and people to drive continuous improvement in both performance and health?
10. Throughout the transformation, have we methodically developed a group of committed leaders who have the qualities to drive continuous improvement from now on.

Anuncios

“RESPONDABILIDAD”

30 agosto 2011

Ya sé que esta palabra no existe en la Real Academia; me la inventé hace varios años debido a que existen dos palabras diferentes en Inglés que son traducidas como “responsabilidad”:  “responsibility” y “accountability”.  Esta última palabra es tan importante en el ámbito organizacional, que decidí que merece su propia palabra – “respondabilidad” – como lo han hecho otros también (ver Google). Hoy en día entre los lamentos de la alta gerencia,  se oye más y más no sólo de una falta de liderazgo, o de comunicaciones, o de trabajo en equipo, sino también de una falta de “accountability”.

Respondabilidad se entiende como el deber de rendir cuenta por una misión u objetivo encargado y acordado. Bill Casey y Wendi Peck, del Executive Leadership Group, han resumido los tres elementos que deben existir para que haya respondabilidad:

CLARIDAD EN LA SOLICITUD: Todos los seres humanos fallamos en esto porque por naturaleza tendemos a:

  • suponer que nuestra claridad mental asegure la lucidez de nuestra explicación
  • presumir que la otra persona comprenda por no hacer preguntas o por asentir con la cabeza o por decir “¡Sí, Señor(a)!” pasivo o complaciente
  • pensar que lo que estamos pidiendo es obvio y lógico para todos
  • tratar de dar instrucciones sin tener una visión clara.

Esta claridad depende del diálogo: raras veces resulta de órdenes o de ambientes de miedo, sino emerge de conversaciones de respeto mutuo.

COMPROMISO PARA CUMPLIR: Una vez comprendida la solicitud, la persona tambien necesita tener una oportunidad de dialogar sobre su contenido y su importancia, para lograr un verdadero compromiso,. Salvo en los casos de emergencias, los buenos líderes invitan a sus reportes al diálogo, aun cuando sea en el reglón final de un correo electrónico:  “Comunícate conmigo si tienes cualquier pregunta o sugerencia a respecto.”  Mediante esta conversación, el/la reporte comprende qué debe hacer y el/la líder tiene la oportunidad de contar con la sabiduría y experiencia de su reporte para cualquier modificación necesaria.

CONSECUENCIAS POR HABER CUMPLIDO…O NO CUMPLIDO: Todavía falta un elemento más.  Cuando un reporte comprende la solicitud y se compromete a hacerlo…y luego no lo hace, lo más seguro es que no ha habido el tercer elemento: consecuencias.  Las consecuencias son cualquier resultado positivo del cumplimiento (un simple agradecimiento sincero, un reconocimiento verbal público, una evaluación positiva, una bonificación, nuevas oportunidades, etc.,) o negativo por incumplimiento (corrección, reclams, evaluación negativa, pérdida de beneficios o despido). En otras reflexiones hemos mencionado las investigaciones que muestran que un ambiente ideal de trabajo tiene una relación de 4:1 entre afirmación (reconocimiento positivo) y corrección.  Las consecuencias no tienen que darse cada vez para ser efectivas; sólo la posibilidad de su ocurrencia es suficiente para cultivar la respondabilidad.

Con las tres Cs de respondabilidad – Claridad, Compromiso y Consecuencias – ¿cómo puedes aumentar la efectividad de tu liderazgo?


LA FACILITACIÓN CARISMÁTICA

30 agosto 2011

Todos nos sentimos atraidos por la persona carismática, sea un(a) líder político/a, un(a) profesor(a), un(a) guru,  un(a) jefe o un(a) facilitador(a).  Su potente y contagiosa combinación de inspiración y pasión nos anima, nos aviva y nos emociona.  A la vez hay otras consideraciones cuando estamos frente a un(a) facilitador(a) carismático/a.

Cada día estamos más acostumbrados a ser “entretenidos”.  Periodismo ya se ha vuelto entretenimiento, el dolor humano ya es la adicción de millones de seguidores de las telenovelas y los “reality shows”, los payasos ya no se limitan a los circos sino se encuentran de todas las profesiones en el escenario y en la televisión.  Adicionalmente, hemos sido condicionados a sentarnos y escuchar al profe, lider, experto o ponente parado adelante y verlo como gurú.  ¿Cuál es el impacto de esta tendencia sobre nuestra misión de crear espacios y procesos de auto-desarrollo individual y grupal?

Los facilitadores no son la excepción y he visto muchos que se especializan en el “entretenimiento” para crear mayor atención en sus talleres.  No hay duda que la carisma puede usarse para servir el bien colectivo del equipo o el grupo en determinados momentos.  Me temo que en muchos casos está más utilizado para servir las exageradas necesidades del ego del facilitador o la facilitadora.  Creo que hay momentos cuando una facilitación carismática es muy apropiada…y otros cuando impide el logro de los objetivos del grupo.  Yo he luchado con esta cuestión durante muchos años en mi propio trabajo como facilitador y estos son las conclusiones y aprendizajes que yo he tenido:

  • Una vez que he usado la facilitación carismática para que el grupo esté “rodando” en una conversación y comprometido a llegar a su meta, es hora de sentarme y callarme.
  • Si quiero decir algo sólo para ser simpático, mostrar mi conocimiento o impresionar con mi experiencia, es hora de sentarme y callarme.
  • Debo recordarme siempre que mi éxito como facilitador se ve cuando el grupo o equipo ya no me necesita, al menos por el momento.
  • La señal de mi éxito no es que me dicen lo bueno que soy, sino que aprendieron X juntos o van a ser Y.
  • El silencio sigue siendo la herramienta más subestimado en el proceso de la facilitación.

E-Mail: gbl@amauta1.com
http://amauta-international.com
Bicácora: <https://amautablog.wordpress.com/&gt;

©Copyright 2011 – Amauta International, LLC.
Gustosamente se da el derecho de reproducir lo anterior
para fines educativos y sin ánimo de lucro,
siempre y cuando se incluyan las referencias de autoría principal y de los autores citados.


LEVERS OF INFLUENCE FOR CHANGE

13 agosto 2011

LEVERS OF INFLUENCE FOR CHANGE

Gilbert Brenson-Lazan
Socio-Fundador
Amauta International, LLC

In their latest book, Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, Scott Keller and Colin Price give new and convincing answers to some natty and persistent questions.  The authors have developed a number of fact-based, counterintuitive insights about what matters for transition success, such as:

  • To sustain high performance, don’t make performance your primary focus. 
An organization’s resilience—its ability to align, execute, and renew itself—is equally important and equally manageable.
  • The “soft stuff” can (and should) be managed as rigorously as the “hard stuff.”
Tools to measure and manage corporate resilience aren’t taught in business or engineering school, but they exist, are proven, and can be applied by any leader who wants to succeed in making change happen.
  • Copying best practices can be more dangerous than helpful.
 It’s clear that “best practices” don’t work in a vacuum, and that’s why replicating them in other organizations consistently fails to deliver “best performance.”
  • Common sense will often lead you astray.
 Rational, logic-driven approaches to creating organization-wide change neglect the irrational biases that we all share. The most effective leaders take into account the predictable irrationality of human beings (including our own) and leverage it fully to create lasting change.

In the authors’ model of change levers for top leadership, they say that if you want someone to change his/her behavior, just imagine you’re in the middle of this square. There are four things that need to happen in relative symmetry:

In what is generally the first step (top right), people need to understand where you have been, where you are, where you want to be and what you want them to do differently, in order for them to be motivated and willing enough to experiment. This is the all important cognitive aspect and cannot be limited to a organizational communication blitzkreig.

Bottom right addresses the dilemma of people understanding the strategy and the desired culture (previous step), but around them only see organizational systems and processes that reinforce yesterday instead of tomorrow. If we’re supposed to act with speed and urgency but the budget process takes three months, people will think, “Why bother? It’s just not real.” You can’t change thousands of processes overnight but you can choose the five or ten that will most leverage outcome early early on.

Bottom left is about capabilities. People may want to change, and see processes changing around them, but they also have to have the technical and leadership skills to behave differently. For the organization, that gets you into placement, replacement, and development: placement is moving people around, replacement is moving people out in the appropriate way, and development is helping people in place gain new skills.

Many of us psychologists would say that the top left is as important as the other three put together and has to start being evident from the very beginning.  People need to see significant others, including senior management, role-modeling new behaviors, following new processes and building new capabilities. If we’re supposed to be more open to the external world, for example, top management has to be out there visiting plant floors, clients and cusgtomers.

Each of the four levers affects mindsets (well below the waterline in the iceberg) in a particular way and many transformation programs rely more on some levers more than others, but using all four together is necessary to set in motion a powerful system that maximizes getting new patterns of thought and behavior to stick.  Imagine that you are at a symphony concert on Saturday night and a soccer game on Sunday. At the former, you are most likely quiet throughout and applaud with rapt ecstasy at the end. At the soccer game you frequently leap to your feet, yelling and waving and jumping up and down. You haven’t changed, but your context has (the influence model that surrounds you) and so has your mindset about the behavior that’s appropriate for expressing your appreciation and enjoyment.

Organizations that are unhealthy are often caught between a concert hall and a soccer stadium. Asking employees for a soccer-stadium mindset is of no use if your evaluation systems and leadership actions communicate that your organization is still a concert hall. If you want your people to think like soccer fans, you need to provide plenty of cues to remind them they are in a stadium.

E-Mail: gbl@amauta1.com
Website: <http://amauta-international.com&gt;
Bitácora: <https://amautablog.wordpress.com/&gt;

©Copyright 2011 – Amauta International, LLC.
Gustosamente se da el derecho de reproducir lo anterior
para fines educativos y sin ánimo de lucro,
siempre y cuando se incluyan las referencias de autoría principal y de los autores citados.


LA PRUEBA ÉTICA

13 agosto 2011

LA PRUEBA ÉTICA

Gilbert Brenson-Lazan
Socio-Fundador
Amauta International

¿Cómo sabes que estás liderando de una manera ética?

Los Doctores Norman Vincent Peale y Ken Blanchard, en su libro “El Poder de Gerencia Ética”, nos da una prueba ética que cada uno puede usar para saber si está haciendo la cosa correcta de la manera correcta.  Tiene tres partes:

“¿ES LEGAL?”:  Esto refiere no solamente al sistema legal del país sino también dentro de las políticas organizacionales.  Muchas personas creen que esta es la única medida y es donde se meten en grandes líos:  piensan que pueden hacer cualquier cosa con tal que sea “legal”.  Pero hay dos preguntas más en la prueba ética.

“¿ES JUSTO?”:  La segunda pregunta averigua no solamente la legalidad sino la justicia para todos los involucrados.  ¿Es justo para tu jefe?  ¿Para tus colegas?  ¿Para tus reportes?  ¿Para tus clientes?  ¿Para tu familia?  ¿Para  tí mismo/a?

“¿SI LO HAGO, CÓMO ME SENTIRÉ CONMIGO MISMO/A?”:  Esta es la pregunta de la auto-estima y la más crítica.  ¿Sentirías orgulloso/s viéndolo publicado en el periódico?  ¿Es algo que contaría a tus nietos o tu abuela?  ¿Es un ejemplo que compartirías con tus hijos?

Parcia y yo tuvimos la oportunidad de usar esta prueba hace poco.  Viajamos a hacer trabajos en América Latina cada mes y a veces damos programas similares en diferentes países.  Como todos los facilitadores y consultores cobramos uno o dos días de diseño y preparación para cada trabajo, pero ¿qué debemos hacer cuando usamos el mismo programa con dos o más de ellos?

¿Es legal cobrar la preparación y diseño a cada cliente?  ¡Por supuesto!.  ¿Es justo?  Ya estamos en un área gris porque cada cliente tendría que pagarlo de todos modos si contratara a otro consultoría.   Es en la tercera pregunta de la prueba donde encontramos la respuesta que nos convenece que no es ético: no quisieramos que todos nuestros clientes y colegas supiesen que les estamos cobrando por trabajos que ya habíamos realizados y cobrados a otros.

Esta es una forma muy sencilla y efectiva para quedarnos en el camino ético como líderes y facilitadores.

E-Mail: gbl@amauta1.com
Biblioteca Virtual: http://amauta-international.com
Bitácora: https://amautablog.wordpress.com/


MUERTE POR POWERPOINT

13 agosto 2011

MUERTE POR POWERPOINT

Gilbert Brenson-Lazan
Socio-Fundador
Amauta International, LLC

A pesar de todas las investigaciones y todo lo escrito acerca del óptimo uso de Powerpoint en talleres, me quedo pasmado cuando facilitadores muy capaces y cancheros hacen un taller o curso con hora tras hora de powerpoints.  Estas son mis aprendizajes después de veinte años de utilizar y malutilizar el PPT en la facilitación (o cualquier otra reunión):

COMPRENDER TU AUDIENCIA: El diseño de una presentación exitosa depende primordialmente de una buena comprension de las necesidades, estilos de aprendizaje, niveles académicos, áreas de conocimiento e interés, etc. del grupo.  Tu redacción, ilustraciones, sonidos, animación y uso de espacio debe determinarse según las necesidades y gustos de la audiencia y no por tus preferencias o estilos de aprendizaje.

HACER LA CUENTA: Cualquier que sea la audiencia, debemos hacer la cuenta.  Esta es la fórmula que utilizo actualmente:

  • 0 congestion de la diapositiva.
  • 1 idea resumida no más por diapositiva.
  • 2 fonts máximo por presentación
  • 3 niveles máximo de viñetas
  • 7 palabras máximas por reglón
  • 7 reglones máximos por diapositiva
  • 10 diapositivas por bloque de presentación, antes de una conversacion, ejercicio o reflección entre ellos.  Creo conveniente este límite aun en congresos.
  • 20 minutos máximo para mostrar dichos diapositivas de cada bloque.
  • 30 puntos mínimo de tamaño de letra.

ENSAYAR-ENSAYAR-ENSAYAR

E-Mail: gbl@amauta1.com
http://amauta-international.com
Bicácora: <https://amautablog.wordpress.com/&gt;


THIS MEETING SUX!!!

2 agosto 2011

We all continue to complain about meetings that waste time, money and effort…and the problem still continues.  In my opinion, this is due to people tending  to underestimate the complexity of group thought and leaders tending to use administrative skills instead of facilitative leadership skills in their meetings.  When this happens, people fall into dysfunctional patterns of action or inaction, failing to do anything to change meeting dynamics.

A good friend and colleague, Steve Davis of Facilitator U,   just published another edition of his e-book “This Meeting Sux:  12 Acts of Courage to Make Meetings Work”.  In it he proposes criteria not just for meeting leaders but for all meeting participants (since all participants are co-responsible for the success or failure of a meeting):

1.        K-NO-W IT!  Know what honors you and your time and learn to say “no” to everything else. Learn enough about the purpose and intent of a meeting before it happens to make an educated decision around your potential contribution.

2.       ASK FOR IT! . Get your agenda on the agenda. Boldly ask for what you want to create a path for others to follow or emulate, paths that provide direction and energy that is often lacking.

3.       PREPARE FOR IT! Tap into your team wisdom by “doing your homework” and being thoroughly prepared, in order to use the collective energy of the team to create and not just catch up.

4.       ADJUST IT: Your attitude is the foundation of your success and needs to be frequently adjusted. The mindset from which you make interventions as a team member has a strong bearing on how well you’ll be received. Be curious, observant, and patient.

5.       SAY IT!  We often hesitate to say what needs to be said in fear of making waves or upsetting someone. Understand your fear in order to respectfully express your truth for the good of the team.

6.       FOCUS IT! Focus and refocus your team on the common vision of what you all have come together to do and on clear meeting objectives and procedures to achieve it.

7.       PARK IT! Keep your team on target by avoiding tangents, repititions and distractions. Blackberry email checking and texting can reduce meeting efficiency by 40% and there are few executive teams that still allow it.

8.       CONTAIN IT! Contain team energy within operating norms to protect it from dysfunctional behavior that dilutes a team’s physical and emotional energy, while still offering participants the freedom to creatively pursue their objectives.

9.       DELIVER IT!  Convert talk into action and decisions into deeds. . Be a catalyst for decision-making and action in your teams through the language you use, the energy you bring, and the action you model for others.

10.     QUESTION IT! Avoid groupthink and access team wisdom: the collective conscience of your team and the way to enlightened decisions.  Encourage diversity even though it’s human nature to want to maintain a sense of harmony.

11.      FACILITATE IT! The idea of bringing people together is not just to get the sum of their knowledege and wisdom, but to sinergize, co-create and innovate new options. This requires the full participation and attention of everyone.

12.     CELEBRATE IT! It’s all good, even the conflict (when you all transform it into co-creation). Learn from the past errors and celebrate every success.