LA ÉTICA EN LA FACILITACIÓN

13 noviembre 2011

Como facilitadores profesionales, constantemente estamos frente a comportamientos organizacionales que faltan a la ética…o incurrimos nosotros mismos en ellas.  Un libro de los Drs. Norman Vincent Peale y Ken Blanchard: Power of Ethical Management: Integrity Pays, nos da un buen modelo para evaluar la conducta ética de otros y de nosotros mismos.  Se llama la Prueba Ética  y consiste en tres preguntas que puedes hacerte o hacerles a otros cuando están confrontados con un dilema ético:

 

1. ¿Es legal?  ¿Estarás actuando en contra de una ley civil o una política organizacional establecida?:  Hoy en día la gente tiende a pensar que la legalidad y la ética son iguales y limitarse a lo legal. Más una acción legal no siempre es ética, mientras una ilegal casi siempre lo es.

 

2.  ¿Es equitativo?  ¿Es justo para todos los involucrados a corto y largo plazo?  ¿Promueve relaciones sinergénicas de ganar-ganar?: Esta reflexión de justicia va más allá de la ley porque toma en cuenta los impactos posteriores de tu acción sobre las demás personas e instituciones.

 

3. ¿Cómo vas a sentir acerca de ti mismo/a después?  ¿Estarás orgulloso/a?  ¿Te sentirías bien si lo que haces fuera publicado en el periódico o revelado a tus hijos y nietos?:  Las conductas no éticas corroen la auto-estima.  Por eso te sientes mal cuando haces algo en contra de tus propias convicciones o valores.

 

Con esta prueba ética, podemos reflexionar desde antemano sobre nuestras acciones y ayudar a nuestos grupos y organizaciones a hacer lo mismo.

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¿SE JUSTIFICA “MULTI-TAREAR”?

13 noviembre 2011

En el cambiante y demandante mundo organizacional de hoy,  tratar de hacer varias tareas simultáneamente se ha vuelto necesario a veces.  Lo preocupante para mi es que se ha convertido en un punto de orgullo de muchos ejecutivos jóvenes que se consideren productivos si pueden firmar papeles, leer el correo en su Blackberry y mantener una conversación simultáneamente. Sin embargo, hay dos realidades que tenemos que enfrentar:

 

MULTI-TAREAR NO AUMENTA LA PRODUCTIVIDAD:  Fue hace diez años cuando salió el primer investigación sobre el impacto de multi-tarear.  En la prestigiosa Revista de Psicología Experimental,  la Administración Federal de Aviación reportó que los investigadores encontraron que para todo tipo de tarea, la pérdida de tiempo generado en el cerebro humano al cambiar frecuentemente entre tareas complejas, reduce la productividad total, comparado con realizar las tarea secuencialmente.

En 2007, la firma de investigación Basex estimó que multi-tarear cuesta a la economía de los EEUU unos $US650 mil millones por año en pérdidas de productividad.   Y, el año pasado, la Escuela de Administración de Empresas de Harvard confirmó un estudio anterior de la Universidad de Stanford que mostró que mientras mantener secuenciales todas las tareas no es práctico en el mundo de hoy, el ejecutivo exitoso se enfoca más en el valor de cada tarea que en el número total de tareas terminadas, y sabe cuando una tarea tiene suficiente importancia para merecer una atención exclusiva.

 

MULTI-TAREAR DAÑA LAS RELACIONES INTERPERSONALES: ¿Cómo te sientes cuando alguien está texteando o contesta el celular mientras estás tratando de decirle algo importante? ¿Qué mensaje estás enviando cuando haces lo mismo con los demás?  En el mejor de los casos es una descortesía y en el peor de los casos es un insulto.

 

¿QUÉ PODEMOS HACER?:  Aquí hay unas sugerencias para reducir los impactos negativos de multi-tarear:

 

  • Reconocer que algunas tareas y la mayoría de conversaciones importantes requieren tu atención exclusiva.
  • Cuando lo reconoces, proporciónale el tiempo y energía tuya que se requiere, sin distracciones.
  • Cuando alguien quiere interrumpir una de estas tareas o conversaciones que requiere tu concentración, explícale que en el momento no puedes atenderlo y dile cuando sí lo puedes hacer.
  • Cuando inicias una conversación importante con alguien, guardar tu Blackberry en silencio y voltear tu silla  para no ver la pantalla de tu computador, para eliminar la tentación.
  • Cuando estás en una reunión y recibes una llamada o texto que sí requiere una respuesta inmediata, sal del salón para contestar para no distraer a los demás.

 

Cuando haces lo anterior, entregando tu atención exclusiva en los momentos que más lo necesitan tus reportes, co-equiperos, familia o amigos, construirás relaciones más fuertes, aumentarás tu comprensión, reducirás tu estrés y aumentarás el respeto que te tienen.  Al gerenciar adecuadamente tu tendencia de multi-tarear, también aumentará tu productividad y te convertirás en un modelo de buen liderazgo para los demás.

 

 


BUILDING HIGH PERFORMANCE INDIVIDUALS

13 noviembre 2011

Dutch Scholar Jan den Breejen noted in a recent blogcast that what  is needed to have a High Performance Organization are new behaviors, like:

  • openness (sharing information and speaking your mind…even when you disagree)
  • readiness for action (not just talking about it, doing what you have planned)
  • entrepreneurship (seeing opportunities and experimenting or even taking risks)
  • collaboration (communicate well, allow others to do their thing, facilitate colleagues)
  • achieving results, getting things done!

Combining daily work with learning these new behaviors can enhance commitment and employee engagement. In these times of unpredictable and heavy competition, organizations need employees who can handle complexity, dynamics at a high pace and uncertainty. We need highly skilled employees but also collaboration, creativity and results-oriented working. The only way to develop the new behaviors in today’s busy and unpredictable workplace, is learning by doing. You can’t control this in a school curriculum; you have to use trial and error to see what works in your organization.

 

FOUR QUALITIES OF HIGH-PERFORMANCE INDIVIDUALS:  A recent meta-research in Harvard (Driven, 2001), shows strong verification of earlier theories we have seen that humans need to develop four drivers to survive:

  1. The drive to meet physical needs
  2. The drive for security
  3. The drive to learn and grow
  4. The drive to belong and transcend

Based on the four behavior drivers, people develop these competencies:

  1. Business & goal-oriented competencies (wanting to win, market culture)
  2. Planning & Procedure-oriented competencies (wanting security, hierarchy)
  3. Self-organizing & Creative competencies (learning by trial and error and innovation)
  4. People & Motivation competencies (wanting to collaborate and relate)

The first two competencies are mostly present by the nature of the organization: the personal comfort zone or your core competencies. The other competencies are often “uncomfortable” and have to be learned and modeled. High-performance individuals are strong in all four and are able to switch between the four competencies depending on the situation.

 

In response to the Taylorian division of labor and the 19th century industrial management, today’s highly educated professionals working in unpredictable, complex and fast-changing environments, seek corporate cultures that are based on self-organizing and creative competencies (learning by trial and error, taking risks without fear and innovating) and People and Motivation competencies (wanting to collaborate, relate and transcend). They need professional freedom beyond narrow job descriptions as well as accountability to achieve results on time (instead of waiting for permission), they need trial and error, and the freedom to excel and deviate when necessary, while providing their complex services and products and satisfying customer needs. If they are true professionals, they will like the challenge to develop all four competencies to be ready for whatever comes their way.

 

Comfort zones are less and less likely to endure – and they get smaller all the time. Thinking and acting out of the box is the new normal.