Políticas Organizacionales

19 febrero 2012

La sabiduría indígena Dakota enseña:  “Cuando te das cuenta que estás montado en un caballo muerto, lo mejor es desmontarte”.  La sabiduría organizacional actual, después de exhaustivas investigaciones y las debidas consideraciones del factor financiero e inversionista, nos han enseñado otras estrategias promulgadas por “facilitadores” alrededor del mundo:

1. Comprar un látigo más fuerte.

2. Cambiar de jinete.

3. Mandar una Llamada de Atención al caballo.

4. Nombrar un comité para estudiar el caballo.

5. Nombrar otro comité de “benchmarking” para visitar otras partes y averiguar como montan caballos muertos.

6. Bajar los parámetros de calidad para que los caballos muertos puedan ser incluidos.

7. Nombrar un equipo de alto rendimiento para resucitar al caballo.

8. Iniciar un plan de capacitación para mejorar el rendimiento de los caballos y sus jinetes.

9. Reclasificar contablemente al caballo como bien semimoviente.

10. Cambiar el informe para que diga:  “Este caballo no está muerto.”

11. Contratar jinetes externos para montar el caballo muerto.

12. Amarrar juntos varios caballos muertos para aumentar su velocidad..

13. Donar el caballo muerte a alguna obra de caridad y deducir su valor total original de los impuestos.

14. Presupuestar fondos adicionales de urgencia para mejorar el rendimiento del caballo.

15. Realizar un estudio de tiempos y movimientos para averiguar si un jinete más liviando podría mejorar productividad.

16. Convencer al jefe que no es el caballo el problema sino el proceso y contratar un estudio de procesos con una firma extranjera.

17. Declarar que el caballo muerto requiere menores costos entonces es muy superior desde un punto de vista costo-beneficio.

18. Formar un grupo de calidad para idear usos para los caballos muertos.

19. Reescribir los requisitos de productividad de los caballos.

20. Contratar al caballo para un puesto gerencial.

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Los Prérrequisitos para Lograr la Meta

19 febrero 2012

Tendemos a hablar mucho de los requisitos para lograr una meta y olvidar que hay unos prérrequisitos que deben abordarse antes de entrar en los requisitos.  El Coach Chileno Julio Olalla ha desarrollado un modelo muy útil que he modificado un poco:

 

LO ATRACTIVO DE LA META:  La meta puede ser atractiva para la organización pero ¿lo es para el individuo?  ¿Su logro va a satisfacer una necesidad del individuo? Nadie va a motivarse para lograr una meta cuando esta no representa ningún beneficio de su persona o sus valores.  Eric Fromm dijo:  “La organización sólo puede triunfar cuando las necesidades de la empresa y las de sus integrantes sean satisfechas con las mismas acciones.”

 

LA VOLUNTAD PARA ENSAYAR:  Lo que nos trajo hasta aquí con éxito raras veces nos puede llevar hasta donde queremos llegar.  Tenemos que estar dispuestos a ensayar nuevas formas de pensar, sentir y actuar:  desarrollar nuevas actitudes.  Esta flexibilidad es esencial para lograr metas retantes.  Abraham Maslow dijo:  “Cuando la única herramienta que tenemos es un martillo, tratamos a todo el mundo como si fuera puntilla.”

 

LA PERCEPCIÓN DE LA FACTIBILIDAD:  Si dudamos de lo factible de lograr la meta o de nuestras habilidades personales de poderlo hacer,  es poco probable que lo logramos.  Entre mayor el reto, mayor auto-estima individual y colectiva son necesarias para lograrlo.  La Magnate de Cosméticos Mary Kay Ash dijo:  “Muchas personas se limitan a lo que están seguros que pueden hacer.  Puedes hacer cualquier cosa que tu mente permita que hagas…lo que crees is lo que puedes lograr.”

 

LA CLARIDAD DEL PRIMER PASO:  Finalmente, y frecuentemente olvidado, un prerrequisito esencial es tener un primer paso claro.  Muchas veces nos entusiasmos con discursos “motivacionales” y historias de grandes éxitos, sólo para desanimarnos y quedarnos con sólo las buenas intenciones.  Toda la pasión en el mundo no va a servir si no está unida con la responsabilidad de una compromiso con un primero paso específico, medible y alcanzable.  Ralph Waldo Emerson dijo: “Todos los grandes maestros se distinguen por lo contundente del primer paso que toman.”

 

DOS OBSERVACIONES FINALES: 

  1. Entre mayor el reto, mayor cantidad de cada prerrequisito necesitas tener.
  2. Todas los cuatro son necesarios:  no puedes compensar la ausencia de uno por un exceso de otro.

When Little Pebbles Cover Big Rocks

19 febrero 2012
Attending to what is urgent before what is important is the biggest and most dangerous vicious spiral in the organization today.  It leads to goals that are unmet or have slipped past their deadline. It causes a lack of focus for the organization as people begin to question what the real priorities are for the company. And ultimately, the success of the organization is held back and performance is limited because employees are focused on putting out fires and not preparing for the future because the future is so unclear.  Meanwhile, changes are taking place externally in the market that are missed, providing competitors with an advantage.So what are the important things a leader should be focused on? And when the urgent hits you in the face, which it does to us all, what process do you have to quickly get back to the important items, which will make the difference between your company surviving and thriving?  In a recent article, Beth Armknecht Miller, Founder and President of Executive Velocity in Atlanta, addressed the subject:

A leader’s ultimate job is to meet or surpass his or her goals and move the organization forward towards its long-term vision. So the important things are those projects, decisions, meetings, employees, and external influences that will impact a company in getting that done.  But urgencies are unavoidable: an employee crisis, a problem with a delivery, reports not meeting their commitments, unforeseen (or foreseen) natural disasters, and the list goes on and on.   Successful executives that are effective with these dilemmas have three key tools: delegation, time management, and emotional intelligence.

DELEGATION:  Effectively delegating urgent issues requires a level of trust that the person being delegated to, can be trusted to perform in a timely manner and has the necessary skills to deliver quality work. If you find yourself consistently taking on specific urgent issues, for example customer issues, then this probably means you either don’t have the right person managing customer relationships or you need to develop the person so that you can offload more customer issues. Or, it may be that you have trouble letting go of control. It this is the case, ask yourself “How will I be able to grow the business if I continue to fear letting go of the comfortable and non risky tasks?”

TIME MANAGEMENT:  How you manage your time is the next critical skill to stay out of the trap of being stuck in the urgent. We all know about the “big rocks”.  When you keep tackling the small things, the sand and pebbles, and not the important strategic items, then your pot will be full of sand and pebbles with no way of inserting a big rock. The urgent really aren’t the rocks; they are like pebbles, which get caught in a bicycle’s gears, which can derail a company. As a leader-manager your time should first be focused on the big rocks, and when the pebbles pop up and try to derail you spend time to reprioritize so that you can get quickly back on track to address your big rocks.

EMOTIONAL INTELLIGENCE:  And finally, having the skill to manage your emotions in times of urgency — to avoid overreaction or underreaction — is critical to leadership success. Many leaders forget that they are “on stage”. Their employees are always looking to them for emotional and behavioral cues. So when something or someone becomes that pebble, you need to kick up your level of emotional intelligence. Step back and think before you react.