SIN REMEDIOS

21 marzo 2012

En estos días la comunidad facilitadora de América Latina y el Caribe está de luto: una de nuestras más comprometidas practicantes y promotoras falleció el fin de semana pasado.  Remedios Ruíz, Arquitecta, Especialista en Planeación Urbana de MIT y Fundadora de ALEPH de la Republica Dominicana, firma dedicada a la facilitación de procesos de planeación en América Latina, nos dejó físicamente, pero no en espíritu, después de una larga enfermedad, dejando a su esposo Plinio, a su amado hijo Zahir, y a centenares de amigas y amigos.

 

Conocí (GBL) a  Remedios hace muchos años a través de un evento de la Asociación Internacional de Facilitadores en Canadá.  Me impresionó enormemente, desde un principio, su radiante optimismo y su compromiso con el ser en el proceso de planeación.  A través de los meses y años después, trabajamos juntos en la República Dominicana con Remedios, Elías y los demás de su bello equipo de facilitadores en formación, y con algunos de sus clientes como el programa del USAID para el desarrollo de programas para personas viviendo con VIH-SIDA.  Y una de las más grandes logros de la facilitación de Remedios fue presentarme a quién iba a convertirse en mi esposa, siendo ella nuestra Madrina de matrimonio.

 

Remedios deja un gran legado a muchos países de America Latina con su trabajo con la juventud, con las agencias de desarrollo, con los gobiernos y con sus publicaciones  (Ver Google “Remedios Ruíz ALEPH”).  La vamos a extrañar y siempre gozar la riqueza de haberla conocido.

 

Yo (PSG) la conocí en una conferencia que estaba dictando. Al final ella se me acercó y me preguntó: ”¿Tú eres facilitadora?” Ante mi sorpresa y muestra de desconocimiento del significado de facilitación al que ella se refería, me dijo: ”Sí lo eres, aunque no lo sabes.”  Luego de unos años acepté su invitación a formar parte de su equipo en la firma ALEPH y junto a ella inicié el camino en este hermoso hacer. Por ella conocí a mi esposo y tuve la oportunidad de iniciar mi formación formal. 

 

La llamamos la Maga, por su actitud siempre visionaria y optimista. Tuve la dicha  de ser su amiga, su hermana de amor y cómplice de travesuras como ella solía decir. Fue una incansable luchadora por la profesionalización de la facilitación en nuestros países.  Siempre la recordaré y mi corazón agradecido eleva una oración y sé que en el cielo están celebrando su llegada. Mientras nosotros aprendemos desde ahora a vivir con lo mejor de ella que quedó en cada uno. 

 

 

Gilberto y Parcia

 

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WHO ARE YOUR REMARKABLE REPORTS?

21 marzo 2012

Great reports are reliable, proactive, diligent, good leaders and good followers.  They possess a wide range of easily-defined — but hard to find — qualities.  But few hit the next level: some reports are simply remarkable, possessing qualities that may not appear on performance appraisals but nonetheless make a major impact on performance and on the bottom line.  Jeff Hayden, a successful Director himself and now a ghostwriter to some of the most successful business books authors in the world today, has developed this list that he considers the most important qualities of   remarkable reports:

  • THEY FREQUENTLY IGNORE JOB DESCRIPTIONS: because many time they have to think on their feet, adapt quickly to shifting priorities, and do whatever it takes, regardless of role or position, to get things done.  When a key customer’s project is in jeopardy, a remarkable report knows without being told when there’s a problem and jumps in without being asked—even if it’s not his or her job.
  • THEY TEND TO BE ECCENTRIC…:  Remarkable reports are often a little different: quirky, sometimes irreverent, even delighted to be unusual. They seem slightly odd, but in a really good way. Unusual personalities shake things up, make work more fun, and transform a plain-vanilla group into a team with flair and flavor. People who aren’t afraid to be different naturally stretch boundaries and challenge the status quo, and they often come up with the best ideas.
  •  …BUT THEY KNOW WHEN TO DIAL IT BACK: An unusual personality is a lot of fun… until it isn’t. When a major challenge pops up or a situation gets stressful, the best reports stop expressing their individuality and fit seamlessly into the team.  Remarkable reports know when to play and when to be serious; when to be irreverent and when to conform; and when to challenge and when to back off. It’s a tough balance to strike, but a rare few can walk that fine line with ease.
  • THEY PUBLICALLY PRAISE…: Praise from a boss feels good. Praise from a peer feels awesome, especially when you look up to that person.  Remarkable reports recognize the contributions of others, especially in group settings where the impact of their words is even greater.
  • …AND THEY PRIVATELY COMPLAIN:We all want our reports to bring issues forward, but some problems are better handled in private. Great reports often get more latitude to bring up controversial subjects in a group setting because their performance allows greater freedom.  Remarkable reports come to you before or after a meeting to discuss a sensitive issue, knowing that bringing it up in a group setting could set off a firestorm.
  •  THEY SPEAK WHEN OTHERS WON’T:  Some reports are hesitant to speak up. Some are even hesitant to speak up privately. Remarkable reports have an innate feel for the issues and concerns of those around them, and step up to ask questions or raise important issues, even  when others hesitate.
  • THEY ARE DRIVEN:  Self-motivation often springs from a desire to show that doubters are wrong. The kid without a college degree or the woman who was told she didn’t have leadership potential often possess a burning desire to prove other people wrong.  Education, intelligence, talent, and skill are important, but drive is critical. Remarkable reports are driven by something deeper and more personal than just the desire to do an acceptable job.
  •  THEY ALWAYS TRY TO MAKE THINGS BETTER: Some people are rarely satisfied (in a good sense) and are constantly tinkering with something: reworking a timeline, adjusting a process, tweaking a workflow.  Great employees follow processes. Remarkable reports find ways to make those processes even better, not only because they are expected to… but because they just can’t help it.

Las Seis Diferencias del Líder

21 marzo 2012

¿Son diferentes los verdaderos líderes, de las personas que lideran?   Queremos que todos los colaboradores de nuestras organizaciones sean confiables, honestos, trabajadores y responsables, pero nuestros organizaciones exigen que nuestros líderes sean más.  Entonces ¿cómo son diferentes los líderes? Ken Blanchard y Mark Miller, en su último libro: Great Leaders Grow: Becoming a Leader for Life (Barrett-Kohler, 2012), plantean seis características que distinguen un líder de uno que no lo sea:

 

OPTIMISMO: Los hombres y las mujeres que se destacan en papeles de liderazgo generalmente son optimistas. Han identificado un futuro deseable y tienen una visión clara del camino hacia ese futuro para hacerlo realidad.  Saben que hay obstáculos en el camino y que este puede ser tortuoso, y también saben que las circunstancias pueden exigir un cambio de planes en el camino.  Sin embargo, durante todo el peregrinaje, mantienen su optimismo.

 

BUEN JUICIO:   Los mejores líderes tienen la habilidad y la información de tomar las mejores decisiones – aun cuando los datos sean incompletos o cambiantes.  También saben lo importante de involucrar a todo el equipo en ellas cuando sea posible, no sólo por el valor de los aportes de los demás, sino porque sabe que quién no participa en una decisión se siente víctima de ello y no su dueña.

 

RESPONSABLILIDAD: Los grandes líderes toman responsabilidad por sus acciones, lo cual significan:

  • CLARIDAD:  asegurar que todos los involucrados entiendan claramente la responsabilidad asumida;
  • PREPARACIÓN: desarrollar o conseguir los recursos y destrezas necesarios para cumplir;
  • “RESPONDABILIDAD” (accountability):  rendir cuentas, dar los resultados comprometidos y asumir las consecuencias positivas de haberlo hecho o los negativos de no haberlo hecho.

 

PROACTIVIDAD:   Tomar la iniciativa de actuar rápidamente cuando sea propicio hacerlo, sin esperar la solicitud, aprobación o “motivación” de otros.

 

CORAJE:  Liderar bien requiere mucho coraje para tomar decisiones a veces impopulares y defenderlas cuando sean las más indicadas para la organización o sus integrantes.

 

SERVICIALIDAD: Los mejores líderes tienen corazón de siervo…de la organización, de su equipo, de sus colegas y reportes, de sus clientes y consumidores y de la comunidad en la que trabaja y vive.

 


Appreciative Recognition

10 marzo 2012
The vast majority of employee recognition programs aren’t working. They generally are not having a positive impact on employees or workplace morale. And, in many cases, they are “backfiring” and creating negative reactions such sarcasm, cynicism, and even disdain.  The reason seems to be that as they are implemented, the “recognition” is very different from authentic appreciation:

 

IT IS LIMITED TO “ACCEPTABLE BEHAVIOR”: The “how-to” books say:  “Catch them doing what you want and recognize it”.  The sole focus is on the employee’s “good” behavior and the manager’s ability to catch and reinforce it.

IT’S OBJECTIVE IS TO IMPROVE PERFORMANCE:  The goal is for employees do more (or better quality) work.   The focus is on what is good for the company and/or the manager (who looks good when their team performs well), and there is little perceived benefit for the employee other than keeping his or her job.

IT IS GENERALLY TOP DOWN: Recognition comes from the administration, managers and supervisors. It is only occasionally communicated peer to peer, and rarely from worker to supervisor or manager.

IT HAS BECOME A CORPORATE PROGRAM: As a result, recognition at its foundation can feel impersonal, contrived, and is rarely experienced as a genuine expression of appreciation for the team member as a person.

APPRECIATIVE RECOGNITION has a very different “feel” and quality to it.  It requires sincerity and has to be genuine, authentic and from the heart. You can’t fake it or use it to manipulate someone.  The result is that it has a very different impact upon the person and upon his or her performance…and that of the team:

IT VALUES BOTH DOING AND BEING: It focuses on performance plus the personal character qualities of the team member and their intrinsic value as a person.

IT ACHIEVES A DOUBLE OBJECTIVE:  improving performance and supporting and encouraging the person.   People often need a word or action of encouragement and to be reminded of their strengths and past successes, especially when they aren’t performing at their best because of other issues going on in their lives.

IT IS WIN-WIN:  It’s goal is to benefit — with the same action — the person (better self-image, greater self-esteem and increased sense of belonging) as well as the company (better performance, greater motivation and more loyalty and satisfaction).

IT IS OMNIDIRECTIONAL: It  can be communicated in any direction. Colleagues can  encourage and support one another. Appreciation can be expressed from anyone to anyone else in the organization.  Employee engagement grows with it.

IT IS INTERPERSONAL:  It lubricates the inner gears of any one-on-one, coaching or other interpersonal relationship.

Our organizations need fewer “programs” of employee recognition and a greater emphasis on a culture of interpersonal appreciative recognition.  And since organizational culture is not transmitted by a presentation but by conversations, you can begin today.  Instead of:

Great job, John, in catching that problem in the plant!”,

how about investing a few more seconds to sincerely say something like:

John, your wisdom and efficiency in dealing with that problem in the plant was a valuable lesson for all of us.  You’re a great leader and I’m glad you’re here with us.”


Reconocimiento Apreciativo

10 marzo 2012

¿Cuál es la diferencia entre reconocer alguien y apreciarlo?  Esa misma diferencia entra a jugar cuando das un reconocimiento a alguien en el trabajo. Desafortunadamente, la mayoría de “reconocimiento” en el ámbito laboral no tiene el impacto que podría tener porque:

 

SE LIMITA A “COMPORTAMIENTOS ACEPTABLES”: Muchos libros dan esta receta a los jefes: deben reconocer y reforzar las conductas positivas de sus reportes.  El enfoque, entonces, es sobre el comportamiento aceptable del subalterno y la habilidad del jefe de “pillarlo” y reforzarlo.

 

SE LIMITA A MEJORAR EL RENDIMIENTO LABORAL: La meta es más y mejor calidad de trabajo.  El enfoque es lo que conviene a la compañía (mayor rendimiento) y al jefe (quien luce cuando su equipo rinde), pero hay poco beneficio percibido para el empleado, fuera de no perder su puesto.

 

VIENE DE ARRIBA HACIA ABAJO: de jefe a subalterno.  Sólo a veces se comunica entre compañeros y casi nunca del reporte a su jefe.

 

SE HA CONVERTIDO EN UN “PROGRAMA CORPORATIVO:  Como resultado, puede percibirse como impersonal, fingido o rebuscado;  raras veces se vivencia como una expresión genuina de aprecio del reporte como una persona.

 

EL RECONOCIMIENTO APRECIATIVO se “siente” y se percibe diferente porque se dice con sinceridad y autenticidad “desde el corazón”.  No puede ser fingido ni usado para manipular a la otra persona.  Su resultado es un impacto muy diferente sobre la persona que lo recibe y sobre su rendimiento…y el de su equipo:

 

VALORA EL SER Y EL HACER: Reconoce la conducta MAS las cualidades personales de la persona MAS su valor intrínseco como miembro del equipo.

 

CUMPLE UN DOBLE OBJETIVO:  mejora el rendimiento y anima y apoya al otro.  Las personas que nos rodean a veces necesitan una palabra de ánimo y un recuerdo de sus fortalezas y éxitos pasados, especialmente cuando están enfrentando retos muy importantes en momentos difíciles para ellos.

 

ES GANAR-GANAR:  porque con la misma acción se beneficia la persona (mejor auto-imagen, mayor auto-estima y aumentado sentido de pertenencia), mientras beneficia a la compañía (mayor rendimiento, motivación, lealtad y satisfacción).

 

ES OMNIDIRECCIONAL: Los jefes pueden retroalimentar a sus reportes, colegas puedes animarse y apoyarse mutuamente y subalternos puedes reconocer apreciativamente a sus lideres.

 

ES INTERPERSONAL:  lubrica las ruedas dentadas de cualquier “one-on-one”,  coaching u otra relación interpersonal laboral.

 

Nuestras organizaciones necesitan menos “programas” de reconocimiento y más énfasis en una cultura de reconocimiento apreciativo.  Y ya que una cultura organizaciónal se trasmite no por una presentación sino por conversaciones, puedes comenzar hoy.  En lugar de decirle a alguien:

Buen trabajo, Mario, con ese problema en la Planta”,

puedes invertir unos segundos más para decirle:

Mario, tu sabiduría y eficiencia ante ese problema en la Planta ha sido una lección valiosa para todos nosotros.  Eres un gran líder y me alegra mucho que estás aquí con nosotros.”

¿Cuál reconocimiento preferirías tú?

 


Facilitar con Compasión

10 marzo 2012

Uno de los retos más grandes para facilitadores es responder con compasión.   Compasión requiere notar el sufrimiento de otros, conectar lógica y emocionalmente con ellos y responderles con un apoyo realista.  NO SIGNIFICA asumir la responsabilidad de su problema o tenerles lástima.  A continuación unos pasos para considerar:

 

IDENTIFICAR LOS SENTIMIENTOS: Comprobar tus presuposiciones acerca de lo que la otra persona esté sintiendo (y no presumir que sea lo mismo que tú sentirías en una situación similar).  Puedes preguntar qué están sintiendo (y no dejar que hablen de lo que piensan)  o puedes retroalimentarles lo que te parece ser su sentimiento y pedir confirmación:  “De tu tono de voz, me parece que estas muy molesto…así es?

 

CONECTAR LOS SENTIMIENTOS CON LOS PENSAMIENTOS: Muestra que comprendes sin ser presuntuoso…todos reaccionamos a una situación de manera diferente. Luego puedes parafrasear la relación:  “Si interpreto bien, parece que estas molesto porque la organización no te ha ofrecido una solución al problema X y los clientes siguen con sus reclamos.  ¿Así es?

 

ESCUCHAR EL DOLOR SIN DESCALIFICAR LOS SENTIMIENTOS:   No puedes comenzar a abordar una solución sin evacuar el dolor.  Los facilitadores muchas veces saltan el dolor para resolver problemas porque es más cómodo para ellos. Pero no da buenos resultados.  No puedes comenzar a facilitar una solución hasta que hayas conectado emocionalmente con la persona.

 

DISEÑAR CONJUNTAMENTE LOS PRÓXIMOS PASOS: Después de que tengas empatía con lo que está sufriendo la persona, una buena pregunta de partida es:  “¿Cómo podemos ayudarte a desarrollar un plan?  A veces dice que ya se siente mejor por haber podido hablar.  Otras veces va a querer un apoyo en el futuro.   Una que otra vez tiene una solicitud en el momento.  No es tu responsabilidad ni resolver su problema ni “hacerle sentirse mejor”.

 

SER TRANSPARENTE Y RESPONSABLE: El hecho de preguntar cómo puedes ayudar no te obliga a hacer cualquier cosa que te solicite.  Si consideras que su solicitud es inapropiada o que quiere transferir  la responsabilidad de la solución a ti o a otra persona, explícale que no estás dispuesto a hacer eso por el bien de ambos.  No le hace ningún favor a la persona dorar la píldora; debe confrontarse su intento de zafarse de la responsabilidad de su situación o sus consecuencias. También puedes sugerirle la oportunidad de seguimiento contigo o con otro miembro del equipo.