The Impact of Appreciation

30 abril 2012

Life in the workplace has become increasingly stressful. The financial stress from the global economy downturn has impacted businesses, non-profit organizations, ministries, schools, and government agencies.. Team members are discouraged and  are having to “do more” with less resources.

Both local and international studies verify that 65% of all workers report receiving little or no recognition or appreciation from their supervisors in the past twelve months. And 79% of all employees who quit their jobs report that not feeling valued as one of the top reasons for leaving. Many organizations have attempted to address the issue by implementing employee recognition plans. But, in one study, only 31% of employees in organizations that have recognition plans reported feeling sincerely appreciated for doing their work well.

THE IMPORTANCE OF APPRECIATION: Every human being wants to know that what he or she is doing matters. Without a sense of being valued by supervisors, colleagues and reports, people start to feel like a machine or a commodity, as evidenced by:

  • workers becoming discouraged, feeling there is “always more to do and no one notices whether I do a good job or not.”
  • employees beginning to complain about their work and there is an increase in  negative communication among coworkers.
  • increasing negative behaviors such as: tardiness, absenteeism, conflict, stealing, lower quality work, and apathy.

COMMUNICATING APPRECIATION THAT IMPACTS: Dr. Paul D. White, Ph.D., Founder of Solution-Focused Coaching, has identified four critical factors that need to occur for recognition to be experienced as authentic appreciation by team members:

  1.  Appreciation must be communicated regularly: If appreciation is only communicated during one-on-ones or performance reviews, employees don’t believe the messages sent. Similarly, infrequent messages (once or twice a year) don’t adequately communicate that the team member is truly valued.
  2. Appreciation must be individualized and delivered personally: People want to be appreciated for what they individually have contributed. Unfortunately, most organizations use group-based acts of appreciation -a blast email thanking the department for getting a project done or a volunteer appreciation picnic.   This type of communication often backfires, with employees becoming cynical or feeling offended by the general nature of the act.
  3. Appreciation needs to be communicated in meaningful ways:  Individuals have specific ways or “languages” in which they prefer to be encouraged. When messages are sent repeatedly in ways outside of our primary language, the intent of the message “misses the mark.” Not only is this ineffective, it becomes discouraging as well to both the sender and the receiver.
  4. Appreciation needs to be perceived as being authentic: People want appreciation to be genuine. Workers are skeptical of programs implemented from the top down where supervisors are given an instruction to “communicate appreciation for each team member at least once a week.” While we all want to know that we are valued, we want it to be authentic, not contrived.
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Una Visión de Éxito

30 abril 2012

Todavía a estas alturas de la vida, sigo siendo un firme creyendo en el poder de una visión…para la persona, para la familia, para el equipo, para la organización y para el país.  La capacidad de imaginar (ver en la mente) que algo positivo va a suceder, es el primer paso (algunos dirán el más importante) en hacer que suceda.

La mayoría de ejercicios de visión que usamos los y las facilitadores requieren bastante tiempo.  He encontrado uno que me ha dado muy buenos resultados en poco tiempo:  más o menos una hora.  Este ejercicio invita a todo el mundo a imaginar un proceso terminado de manera favorable y con todos los resultados esperados.   Sirve para anclar desde un principio un estadio mental positivo y optimista y facilita que todos comparten sus expectativas de una manera colaborativa.   Adicionalmente, honra la intuición de las personas, la facultad principal para tener una visión global en dada situación. Es especialmente impactante si se utilizan gráficos para anotar las ideas de cada uno.

PASOS:

  1. Pedir a cada persona (o al equipo) que recuerde un proceso o proyecto reciente que terminó con éxito.  Deben ser explícitos con los detalles. Con las imágenes,  los sonidos, las sensaciones, los sentimientos y las reacciones positivas de los demás.
  2. Cuando notas una energía muy positiva en el grupo o equipo, pedirles que enfoquen en una fecha en la que el proceso actual debe ser terminado.
  3. Pedir a cada uno que visualice los resultados:  los detalles de los logros (en tiempo pasado del verbo, como si ya sucedió), lo que están diciendo los demás (en el tiempo presente del verbo), lo que es fuente de orgullo personal, lo que está provocando una sensación de bienestar, etc.
  4. Pedir a cada persona que comparta sus reflexiones y considerar las de los demás.
  5. Anotar estas ideas (palabras o dibujos) en el papelógrafo.

SUGERENCIAS ADICIONALES:

  • Usar un paso y unas conversaciones un poco más lentos que el que normalmente se hace.
  • Limitar las conversaciones a lo positivo…evita aspectos negativos.
  • Elaborar todas las sensaciones, sentimientos e imágenes posibles.
  • Cuando anotas los resultados, escribe rápidamente las ideas e imágenes claves, manteniendo el flujo de la conversación.
  • Recuerda y valora que algunas personas van a tener una visión globar, mientras otras van a entrar en más detalles.  Ambas perspectivas son necesarias.

El Impacto del Aprecio

30 abril 2012

La vida laboral sigue siendo una experiencia muy estresante. La crisis económica mundial ha impactado a nuestras empresas, organizaciones sin fines de lucro, centros educativos y agencias de gobierno.  Cada día los integrantes de los equipos de trabajo se desaniman más por tener que “hacer más con menos recursos”.

Los estudios locales e internacionales confirman que el 65% de todos los trabajadores perciben que han recibido poco o ningún reconocimiento o aprecio por parte de sus supervisores en los últimos doce meses.  Muchas organizaciones han tratado de abordar el problema mediante la implementación de programas institucionales de reconocimiento, pero un estudio mostró que sólo el 31% de los participantes en ellos se sentía sinceramente valorado o apreciado por hacer bien su trabajo.

LA IMPORTANCIA DEL APRECIO: Todo ser humano quiere saber que él o ella está haciendo las cosas bien y que vale como ser humano. Cuando una persona no se siente valorada por sus supervisores, sus compañeros de trabajo o sus reportes, se comienza a sentirse como una máquina o un objeto de quitar y poner, lo cual se evidencia cuando:

  • los trabajadores se desanimen y se sienten que “siempre hay más que hacer y nadie se da cuenta de lo que estoy haciendo bien.”
  • los empleados comienzan a quejarse de su trabajo y hay un aumento en la comunicación negativa entre compañeros del equipo.
  • se ve un aumento de los comportamientos negativos tales como: tardanzas, ausentismo, conflictos, robos, menor calidad del trabajo y apatía.
  • se ve un aumento desmesurado de actividad sindical negativa o énfasis en lo monetario.

PARA COMUNICAR UN APRECIO DE IMPACTO: El doctor Paul D. White, Ph.D., fundador de la Solución-Focused Coaching, ha identificado cuatro factores críticos que tienen que ocurrir para que el reconocimiento y el aprecio tengan impacto:

  1.  Se comunica el aprecio con regularidad:  Si el aprecio sólo se comunica en sesiones de one-on-one o en revisiones de desempeño, los empleados generalmente no creen que los mensajes enviados sean sinceros. Igualmente, los mensajes poco frecuentes (una vez o dos veces al año) no son suficientes para comunicar adecuadamente al miembro del equipo que realmente está siendo valorado.
  2. El aprecio es individualizado:  El aprecio debe ser entregado personalmente y no sólo colectivamente Desafortunadamente, muchas organizaciones sólo utilizan un proceso institucional de agradecimiento grupal o colectivo.  Un correo electrónico masivo de agradecimiento o una fiesta celebratoria puede ser muy lindo, pero no reemplaza la personalización de la valoración y a veces puede resultar hasta contraproducente, cuando los colaboradores se vuelven cínicos o se sienten ofendidos por el carácter general del acto.
  3. El aprecio se comunica de manera significativa: cada persona tiene una forma o “lenguaje” específico en el que prefiere ser apreciado (verbal privado o público, sonrisa, palmadita, un regalo, una invitación de compartir tiempo de calidad, etc.). Cuando los mensajes se envían en formas fuera del “lenguaje preferido”,  no llegan. Esto no sólo es ineficaz, sino se puede convertir en desalentador tanto para el emisor como el receptor.
  4. El aprecio es percibido como auténtico: No es suficiente que sea auténtico, sino debe ser percibido como tal. Los colaboradores se muestran escépticos de los programas ejecutados de arriba hacia abajo, donde los supervisores se les da una instrucción para “comunicar su aprecio por cada miembro del equipo al menos una vez a la semana.” Si bien todos queremos saber que se nos valora, queremos que sea espontaneo y auténtico, no rebuscado o sólo en cumplimiento de una tarea.

 


Conversaciones Valientes con el Jefe

3 abril 2012

Para casi todos nosotros, es algo intimidante la idea de “confrontar” al jefe, o sea tener una conversación valiente con el o ella acerca de un tema sensible o difícil.  Desafortunadamente, tendemos a optar por unas alternativas poco productivas como:

  • Evitar o ignorar el asunto y esperar a pase
  • Hacerse la víctima
  • Usar la agresión pasiva
  • Hablar sólo con terceros, como colegas, amigos o familia
  • Chismografía
  • “Insinuar”  con el jefe con indirectas, sarcasmos o “chistes”.

En algunos casos, la idea de confrontar al jefe es tan intimidante que la persona prefiere buscar otro trabajo en lugar de hablar abiertamente sobre lo que le está molestando.  Antes de llegar a estos extremos, es conveniente recordar que:

  • Puede ser que tu jefe no tiene idea del impacto de sus palabras o acciones sobre ti o sobre los demás.
  • Puede ser que tu jefe puede estar manejando una situación que no tiene nada que ver contigo o estaba de “malas pulgas”.
  • Puede ser que tu jefe puede estar muy satisfecho con tu trabajo y te sentirías bien sabiendo esto.
  • Puede ser que tu jefe sí está molesto contigo  y ha estado evitando decirtelo porque tampoco es muy bueno con las conversaciones valientes. En este caso, al menos te podrás enterar de cuál es el asunto para buscar resolverlo juntos.

A continuación podemos repasar algunos de los pasos más convenientes para tener esta conversación valiente con el jefe:

  1. PEDIRLE UNA CITA: de quince minutos con anticipación.  Evita la “estrategia” de esperar hasta que creas que está de buen genio y decirle “¿Tienes un momento para una cosita?”
  2. DECIDIR: qué es lo que quieres decirle y cómo quieres decírselo.   Puedes hablar con un mentor o consejero de mucha confianza para decidir como presentar el asunto de una manera constructiva, asertiva, específica y enfocada en soluciones. Generalmente es mejor evitar hablar del asunto con compañeros de trabajo, el jefe de tu jefe o RRHH a menos que sea un asunto muy serio como acoso, prácticas deshonestas, etc.
  3. ABORDAR: el asunto en términos de conductas (y no juicios o presuposiciones acerca de posibles intensiones), y el impacto de estas conductas sobre ti y sobre los demás. Debes ser lo más específico posible con ejemplos.  Por ejemplo:  Jefe, siempre he sentido sus saludos muy cálidos y sinceros cuando pasas por mi área, más últimamente he notado que no me saludas o lo haces de una manera muy formal, como si estuviera molesto conmigo por algo.  ¿He hecho algo para molestarlo?
  4. ENSAYAR MENTALMENTE: antes de la cita, ensaya mentalmente cómo va a ser el encuentro cuando todo va bien.  Obsérvate a ti mismo (en tu mente) diciendo las cosas bien y las probables respuestas del jefe.  Cuando ensayas mentalmente, abres caminos neuronales que estarán disponibles cuando los necesitas posteriormente.
  5. ESCUCHAR: para entender  y no defenderse o buscar otros culpables.  Hacer preguntas abiertas de clarificación o parafrasear lo que oyes en su respuesta.  Trabajar con tu jefe para buscar una solución.
  6. DARLE LAS GRACIAS: antes de salir, por su tiempo y su disponibilidad de trabajar contigo en esto.  Si es apropiado, hagan seguimiento de sus conclusiones y acuerdos en su próximo one-on-one.

The Hard Science of Teamwork

3 abril 2012

In this month’s Harvard Business Review, there is an excellent article by Alex Pentland, a team director at MIT´s Human Dynamics Laboratory, on new scientific methods of measuring team success. Using wearable electronic sensors called sociometric badges, they capture how team members communicate in real time, and not only have they verified the characteristics that make up great teams, but can also describe those characteristics mathematically.

The study’s conclusions confirm the key characteristics of successful teams:

  • Communicate frequently: In a typical project team a dozen or so communication exchanges per working hour may turn out to be optimum; but more or less than that and team performance can decline.
  • Talk and listen in equal measure, equally among members: Lower performing teams have dominant members, teams within teams, and members who talk or listen but don’t do both.
  • Engage in frequent informal communication: The best teams spend about half their time communicating outside the structure of formal meetings and increasing opportunities for informal communication tends to increase team performance.
  • Explore for ideas and information outside the group: The best teams periodically connect with many different outside sources and bring what they learn back to the team.

According to the data, it’s as true for humans as it is for bees that how we communicate turns out to be the most important predictor of team success, and as important as all other factors combined, including intelligence, personality, skill, and content of discussions. The old adage that it’s not what you say, but how you say it, turns out to be mathematically correct.

Many people are uncomfortable with this. It suggests that a kind of biological determinism, that people who naturally display the good communication patterns will “win” and anyone not blessed with this innate talent will drag a team down. Pentland insists that this is not the case at all, that these patterns of communication are highly trainable, and that personality traits we usually chalk up to abstract factors like “personal charisma”, for example, are actually learnable skills.

Pentland concludes: “People should feel empowered by the idea of a science of team building.  The idea that we can transmute the guess work of putting a team together into a rigorous methodology, and then continuously improve teams, is exciting. Nothing will be more powerful, I believe, in eventually changing how organizations work.”

For more information, see the complete article at:

http://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams/ar/1


Cuatro Columnas de Confianza

3 abril 2012

El Dr. James Clawson acaba de publicar la quinta edición de su notable libro “LEVEL THREE LEADERSHIP” (Prentiss-Hall, 2012), en el cual amplia y actualiza los datos que reafirman su convicción sobre los cuatro columnas para la construcción de confianza en el grupo o equipo.  Mientras lo leía, me llamó la atención la relevancia que tiene para los facilitadores:

  1. HABLAR CON VERDAD:  Decirle al otro la verdad, como tú la percibes, tiene un impacto muy grande sobre ese otro, sobre el grupo y sobre el proceso. Redefine las relaciones porque reduce las agendas ocultas, los motivos ulteriores, los resentimientos reprimidos, los juicios equivocados  y las incertidumbres acerca del valor de los demás.
  2. CUMPLIR LOS COMPROMISOS: El incumplimiento destruye la confianza, el respeto, el liderazgo y la credibilidad del facilitador. Las promesas incumplidas muchas veces son características de aquellas personas con comportamiento adictivo en el cual uno promete sin la intensión de cumplir para lograr lo que quiere a corto plazo.
  3. SER JUSTO: Cada participante debe ser tratado con equidistancia física, emocional y energética.  Cuando los participantes comienzan a percibir, aun equivocadamente, que hay favoritismos, prejuicios o injusticias, su motivación se reduce drásticamente.  La erosión de confianza y motivación se aumento exponencialmente cuando el líder o facilitador toma crédito público por lo que ha realizado su equipo o el grupo.
  4. RESPETAR EL INDIVIDUO:   Significa ver y tratar a otros con dignidad, como seres humanos valiosos y con aportes que agregan valor al proceso. El respeto es el regalo que haces a otras personas a pesar de cualquier diferencia entre tú y ellas.