LA LEY 70-20-10 DEL ÉXITO

18 junio 2012


LA LEY 70-20-10 DEL ÉXITO

GILBERT BRENSON-LAZAN

Founding Partner – Amauta International, LLC

El Presidente de Google, Eric Schmidt, atribuye el éxito de su empresa a una sola ley: LA LEY 70-20-10.  Según Schmidt,  el aprendizaje para triunfar (y la aplicación de dicho aprendizaje) depende en un 70% de la experiencias retantes, en un 20% de la retroalimentación apropiada y en un 10% del conocimiento académico.

¡¡¡Interesante formula!!!  Miremos estas tres prioridades de Schmidt:

EL 70% DE EXPERIENCIA RETANTE: Como hemos visto en algunos blogs anteriores, estudios recientes han mostrado que la experiencia basada en retos realistas es un factor principal en la motivación que uno siente.  Optar por el camino de menos resistencia puede parecer conveniente o “seguro”, pero impide el aprendizaje, el progreso y el desarrollo de la auto-estima.  Las estrellas de una organización o comunidad son aquellas personas que se ofrecen a los retos, los buscan y los enfrentan.  Los líderes que triunfan facilitan que sus reportes tengan retos nuevos frecuentes.

EL 20% DE RETROALIMENTACIÓN APROPIADA:  Nunca nos conoceremos si no pedimos y evaluamos retroalimentación de nuestros jefes, padres y reportes.  Optar por evitar la retroalimentación impide que me conozca, porque se requieren dos personas para que uno se conozca.  Las estrellas de la organización o comunidad son aquellas personas que se conocen a través de estar pidiendo y recibiendo una frecuente retroalimentación apropiada.  Los líderes que triunfan facilitan que sus reportes tengan la retroalimentación – tanto afirmativa como redireccionadora – que necesitan.

EL 10% DE CONOCIMIENTO ACADÉMICO:  Debo complementar las experiencias retantes vividas y la retroalimentación apropiada de las personas que me rodean, con conocimiento de nuevos modelos y tendencias académicas.  Optar por descansar sobre laureles o éxitos o conocimientos pasados asegura un fracaso futuro, porque la organización de hoy no puede sobrevivir con los conocimientos y prácticas de ayer.  Las estrellas de la organización se mantienen al día en su profesión con lecturas como este Blog :=), con estudios de especialización y con estudio periódico de los nuevos modelos y tendencias. Los líderes que triunfan facilitan dicho información y formación a sus reportes.

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REENGAGING THE DISENGAGED

18 junio 2012

REENGAGING THE DISENGAGED

Gilbert Brenson-Lazan

Founding Partner

AMAUTA INTERNATIONAL, LLC

Disengagement from the organization can come from personal stress or from organizational stress…often both. On the personal side, we all face challenges that can interfere with personal and team performance, and your reports are no exception:

·      problems at home with the spouse, kids or family of origin

·      personal health and wellness challenges

·      financial stress

·      lack of a specific skill or ability to comply with an expectation of the assumed role, etc.

The organization itself also suffers normal and natural stress situations:

·      more work with less people and resources

·      non-tranformative change (change an element and not the relation between elements)

·      uncertainty and anxiety in the company

·      market crisis

·      persistently overlooked or unresolved problems

·      lack of clarity or alignment

·      technically successful leaders without people skills

·      leaders that poison others with their own disengagement.

Dick Daniels of the Leadership Development Group pointed out in a recent blog that there is a clear sequence in disengagement. It starts with:

CONFUSION: Team members are trying to make sense of what is happening amongst themselves and around them.  When insight and answers are not obvious and the confusion persists, it leads to…

FRUSTRATION:  When a team member is aware of his or her own emotional reaction to personal issues or organizational unrest, then he or she con manage those emotions effectively.  But not all have that self-awareness or emotional intelligence, which results in personal frustration with self, with supervisor, with teammates and with the organization, which quickly leads to…

CRITICISM:  Since we prefer to protect ourselves, the criticism is usually directed at others or at the organization.  We can always justify our criticism to ourselves and to some others, generating a constant negative attitude which becomes…

CYNICISM: “a jaded negativity including a general distrust of the integrity or professed motives of others.”  Cynicism leads even the most high-potential, high-performing team members from active engagement into chronic disengagement.

The daily challenge to top leadership is to create spaces and processes (conversations) that facilitate more trust in the team and more willingness to help each other get through a difficult time.  Leadership is not just another function…it is everything you are and do to positively influence team members toward collaborative, effective action and results.  Senior leaders need to take responsibility for closing the gap between declared values and perceived values, between vision and current climate.

Simply put:  When the problem is organizational…facilitate its solution.   When the problem is a team member’s personal issue…then find a way to help the person.