Tu Agilidad para Liderar

22 julio 2012

Gerenciar y liderar no son lo mismo aunque ambos son necesarios para tu éxito:  si te destacas un uno y no en el otro, tu carrera profesional será seriamente perjudicada.  Dr. John Kotter (2010) distingue entre los dos así:  “Gerenciar es planear, presupuestar, organizar, controlar y mantener orden.  Liderar es establecer dirección y alineamiento, inspirar, mentorear y facilitar transformación”.

Mientras las habilidades gerenciales han venido aumentando con el pasar del tiempo, las habilidades de liderazgo se han estancado o, peor, han venido a menos en una época donde las necesitamos más que nunca.  Para la mayoría de personas, buen liderazgo es más difícil porque el mundo de hoy requiere mucho más agilidad para enfrentar retos nuevos y cumplir metas cada vez más grandes y en cada vez menos tiempo.

La vida organizacional diaria coloca mil retos a tu agilidad, más los principales obstáculos los pones tú, como la procrastinación, insuficiente priorización, tratar de hacer más de lo que permite el tiempo disponible, no decir “no”,  dedicarte a tareas simultaneas (“multitarear”) o la mala administración de tu tiempo.  A continuación algunas sugerencias para aumentar tu agilidad:

  • Evitar asistir a reuniones no críticas para tus funciones.
  • Chequear tu email cada media hora en lugar de cada minuto y hacer usar una de las siguientes acciones: actuar inmediatamente, borrarlo, remitirlo a otra persona u archivarlo para un tiempo fijo para tu atención.
  • Apagar tu celular y correo por bloques de media hora.
  • Evitar “tratar de” hacer lo que sabes que no puedes.
  • Resistir la tentación de “microgerenciar” o hacer el trabajo de otros.
  • Proporcionarte suficiente tiempo, más el 20%, para cada cita.
  • Dejar un pequeño bloque de tiempo diario para pensar y  reflexionar.
  • Enfocarte en un proyecto a la vez.
  • Evitar llevar trabajo a casa; necesitas tiempo para recargar las baterías…y tu familia te necesita a ti.
  • Poner tu atención entera e indivisa a la cita, conversación telefónica o reunión.
  • Tomar un “break” mental y emocional dos veces diarias, con el café o té.
  • Aceptar que tienes que decir “no” a muchas cosas.
  • Hacer ejercicio diario, aunque sea caminar entre piso y piso.

 

Un gerente puede ser nombrado pero líder es un rol que ganas; como gerente heredas o contratas tus reportes pero como líder tienes que ser percibido y aceptado como tal por tus reportes. Gerenciar es algo que haces mientras líder es algo que eres.  Ambos dependen de tus habilidades adquiridas pero el liderazgo depende más de tu agilidad.

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How Do You Learn?

22 julio 2012

Do you know how you learn? Do you think others learn the same way?  They don’t!  Felder (2008) divides learning styles into four continuums of preferences:

  • More Sensorial Or More Intuitive: the former values more concrete, practical facts and the latter more conceptual, innovative theory and meaning.
  • More Visual Or More Verbal: the former values more graphs, pictures and diagrams and the latter more words written, read or heard.
  • More Action Or More Reflective: the former values more learning in groups and by trial and error, and the latter analyzing and thinking things through alone.
  • More Sequential Or More Global:  the former prefers information presented in a linear and orderly fashion, and the latter a holistic, systemic approach.

Once you know where your preferences lie on each of these dimensions, you can both recognize the strengths they give you, and begin to stretch beyond those preferences and develop a more balanced approach to learning. This will improve your own learning effectiveness by opening yourself up to different ways of perceiving the world and understanding other ways of learning.  Balance is the key: when we get too far on either side of the learning dimensions, we limit our ability to take in new information and make sense of it quickly, accurately, and effectively.

BRINGING LEARNING STYLES INTO BALANCE:  Here are some tips:

  • Strong Sensorial Learners: tend to prefer what is familiar and concentrate on known facts instead of being innovative and adapting to new situations. They should seek out more opportunities to learn theoretical information and then bring in facts to support or modify these theories.
  • Strong Intuitive Learners: tend to rely too much on intuition and hunches,  missing important details and leading to poor decision-making and problem solving. They should learn to seek data that will help them defend or modify their preferred theory or procedure, and should slow down and look at detail they would otherwise typically skim.
  • Strong Visual Learners: tend to concentrate too much on pictorial or graphical information,  putting them at a disadvantage because verbal and written information is still necessary to create dialogue and co-create meaning. They should practice note-taking and seek out opportunities to explain information to others using words.
  • Strong Verbal Learners: tend to talk too much and not synthesize the information as well as they could with diagrams and charts. They should use  audio-visual presentations, take notes with mind-maps and create diagrams when they can.
  • Strong Action Learners: tend to act before they think things through and are apt to make hasty or ill-informed judgments. They need to concentrate on summarizing situations and take time to sit alone to digest information before jumping in and discussing it with others.
  • Strong Reflective Learners: tend to fall into paralysis by analysis and doing nothing. There comes a time when a decision has to be made and acted upon. They should get involved in more group decision-making processes and apply the information they have in as practical a manner as possible.
  • Strong Sequential Learners: tend to concentrate on small components and dive right into solutions which can often be unproductive in the big picture. They should slow down and understand why they are doing what they are doing and how it is connected to the overall purpose or objective. They need reality checks against the organizational vision.
  • Strong Global Learners: tend to stay so focused upon the big picture that they are at risk of wanting to run before they can walk. They should see what is needed and  take the time to learn how best to accomplish it, as well as ask for explanations and complete all the steps of problem-solving before coming to a conclusion or making a decision.

When you are training or communicating with others, you want to learn and you have information and ideas that you want them to learn.  Unfortunately, your preferred teaching and communication styles are probably reflections of your own learning preferences.  You can provide a balanced learning experience for yourself and others by:

  • Providing both hard facts and general concepts (Sensorial and Intuitive).
  • Incorporate both visual and verbal cues (Visual and Verbal).
  • Allow both experiential learning and time for evaluation and analysis (Action and Reflective).
  • Provide detail in a structured way, within a clear global vision (Sequential and Global).

How Good Executives Become Great

7 julio 2012

 The success of top executives depends on successful listening, the  difference between mere critical reaction and proactive facilitative leadership.  Unfortunately, many brilliant professionals never fulfill their potential as leaders and executives because they never learn to listen well.

Bernard T. Ferrari was a surgeon and COO of New Orleans’ Ochsner Clinic before getting his law degree at Loyola University and an MBA from Tulane.  Ferrari then worked for twenty years with McKinsey Consulting before opening his own company, and is perhaps one of the world’s most knowledgeable people on executive listening, which he synthesizes into three keys:

SHOW RESPECT: Great executives recognize that others will generally have the know-how to develop good solutions, and that their job is to help draw out critical information from others and put it in a new light.  They don´t just give advise and solutions to their reports. Being respectful doesn’t mean not asking tough questions; they are necessary to uncover the information needed for better decisions and ensure the free and open flow of information and ideas.

KEEP QUIET:  Great executives get their conversation partners to speak 80 percent of the time, while they speak only 20 percent of the time, mainly to ask questions. It’s not easy to stifle the impulse to speak, but with patience and practice we can learn to control the urge and improve the quality and effectiveness of our conversations by weighing in at the right time. As we improve our ability to stay quiet, we also begin to use silence more effectively to spot nonverbal cues we might have missed otherwise.

CHALLENGE ASSUMPTIONS: Great executives seek to understand and challenge the assumptions that lay below the surface of their own beliefs and opinions. Most of us, however, struggle as listeners because we avoid questioning our own assumptions and opening ourselves to other possibilities that can only be drawn from conversations with others. Too many good executives, even exceptional ones who are highly respectful of their colleagues, inadvertently act as if they know it all and subsequently remain closed to anything that undermines their beliefs.  We become better listners, leaders and facilitators  when we scrutinize our own assumptions.

By showing respect to our conversation partners, remaining quiet so they can speak, and actively opening ourselves up to examine our own assumptions, we can all better cultivate this valuable skill.

 

 

                                 

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LA REUNIÓN PRODUCTIVA

7 julio 2012

El éxito de cualquier equipo de trabajo depende de buenas y productivas reuniones.  Cuando planeas tu próxima reunión de equipo, estas son algunas de las cosas que debes considerar:

  1. HACERLAS INTERESANTES:  Las personas que participan deben sentirse a gusto en la reunión y verse beneficiadas por ella.  Debe haber algo que puede hacer cada una para sentirse involucrada y comprometida.
  2. PEDIR OPINIONES:  Las reuniones en las cuales se limitan a rendir cuentas y dar información no son de mucho agrado.  Buscar como líder la oportunidad de pedir las opiniones de los demás y luego tomarlas en cuenta.  Tu reunión debe ser lo más interactiva posible.
  3. CONSTRUIR SOBRE FORTALEZAS:  Cada participante en tu reunión tiene algunas fortalezas.  Identifícalas, reconócelas y utilízalas para el bien del la reunión y del equipo.  Esto facilita gran sentido de satisfacción y auto-estima en el equipo y sus integrantes.
  4. MANTENER LA MENTE ABIERTA:  Tú puedes ser el jefe o la experta, pero hay otras opiniones y puntos de vista que deben considerarse.  La reunión no siempre va salir o debe salir como tu quieras o piensas.  Ser flexible y receptivo a diferentes puntos de vista.
  5. RESPETAR A LOS DEMÁS:  Ser honesto y abierto con los co-equiperos y respeta el valor de su ser, su hacer y su opinar. Evitar la mentira de comisión y de omisión, mientras les das toda la información relevante que necesitan para entender o llegar a una decisión.
  6. ESCUCHAR MÁS DE LO QUE HABLAS:  Hacer muchas preguntas y reconcer el valor de sus respuestas.  También los demás deben tener la oportunidad de hacer sus preguntas.  Escuchar activamente y pide más clarificación si la necesitas e invitarlos a ellos que compartan sus ideas.
  7. CONTAGIAR CON TU ENTUSIASMO: La pasión y el entusiasmo son muy contagiosos.  Si los muestras, infectarás a los demás.
  8. MOSTRAR TU EMPATÍA:  Además de respetar sus fortalezas, debes mostrar compasión y empatía por tus co-equiperos y comprender las limitaciones externas e internas que puedan tener.
  9. SONREIR:  La sonrisa sincera y el humor no burlón son el aceite que lubrica las rueda dentadas del equipo.  Es más fácil y más divertido estar con gente feliz que gente malgeniada.