La Comunicación es una V.A.I.N.A.

28 septiembre 2012

Me encantan los modismos y otros elementos culturales y subculturales de los idiomas.  Es uno de los mejores indicadores de la características básicas de una cultura. Y de todos, los modismos que me gustan más son los Colombianos.  Allá aprendí hace muchos años que “una vaina” raras veces tiene algo que ver con la cáscara de vainilla, el protector de la mielina o la funda del machete, sino que puede referirse a cualquier cosa, un reto, una molestia, un lío, un golpe de suerte, un complique, etc.  ¡Hasta ahora!

Una colega Taiwanés envió por Facebook un acrónimo en su idioma y fue tan bueno que me puse a Castellanizarlo.  Entonces ahora puedo decir: “La Comunicación Constructiva es una V.A.I.N.A.”:

V:  significa “Veraz”.  Toda comunicación constructiva que cita supuestos hechos o conocimientos verídicos, debe citar su fuente,  y cada opinión debe ser presentada como tal y atribuida a su autor o procedencia si no es propia.  Demasiadas personas dañan sus relaciones más importantes tratando de disfrazar su intención,  caramelear su mensaje para caerle bien al otro, manipular al otro o intimidarlo con amenazas ambíguas.

A: significa “Amable”.  Toda comunicación constructiva muestra respeto y valoración de la persona y de la parte de la verdad en sus ideas.  Demasiadas personas se olvidan que debemos ser suaves con la persona (el ser) aun cuando es necesario ser duros con la conducta-problema (el hacer).
 
I:  significa  “Inspiradora”.  Toda comunicación constructiva  inspira al otro a entrar en un diálogo y a seguir adelante con éxito en su propósito.  Demasiadas personas se olvidan que la prioridad #1 como líder organizacional es el de inspirar a sus reportes con la visión compartida.
 
N:  significa “Necesaria”.   Toda comunicación constructiva contribuye algo necesario para lograr el objetivo de la conversación o el mensaje.  Demasiadas personas hablan mucho sin decir casi nada y no se dan cuenta que los demás mentalmente “cambiamos de canal” cuando tenemos que escucharlos.

A:  significa “Aportadora”.  Toda comunicación constructiva aporta algo específico para adelantar y hacer dialógica la conversación.  Demasiadas personas prefieren criticar las ideas del otro o imponer las propias, antes de preguntarle al otro sobre sus razones y sus intenciones y escuchar empáticamente las respuestas.

Entonces, ¿tus conversaciones son una vaina o una V.A.I.N.A.?

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The Structured Discipline of Empowerment

28 septiembre 2012

I  heard of “empowerment” for the first time in early 1969 and it began to revolutionize the way I worked with families, groups and organizations.  Then later came the fad, the OD Flavor-Of-The-Month version and I got pretty frustrated.  I do not believe that “empower” was ever intended by the original authors to be a transitive verb, but to be more like “motivate”.  We cannot empower someone any more than we can motivate someone:  we can only create the conditions in which a person or a group self-empowers or self-motivates. Nowadays, unfortunately, many bosses think empowerment is synonymous with delegation, or responsibility without authority, while reports often think that it is an invitation to do anything he or she wants to do: authority without responsibility.

In his latest training publication, Dr. Timothy Bednarz, Ph.D. postulated five conditions for organizational empowerment:

Employees Understand What Is Expected of Them: Employees must learn to  appreciate that a transition to an empowered atmosphere is a pivotal change for the organization. Minimal efforts and contributions are no longer accepted—not in terms of a disciplinary approach but in terms of employees understanding their role in the company’s success and how individual efforts contribute to that success. Often these changes are greeted with skepticism, which changes once employees see that the leader’s words are backed by consistent actions.
 
Goals and Measurements Are Consistently Applied: A critical factor of the empowered environment is the consistent application of goals, standards and measurements. When this is implemented it creates an atmosphere of trust and credibility throughout the company because employees understand they are all being treated fairly and consistently. They know what is expected of them and how those efforts will be measured. If they fail to meet those standards, they know the consequences and are also aware that when they exceed the standards they will be rewarded and recognized.

Employees have the Skills and Tools to Perform Effectively: More than merely a word, empowerment is a method of tapping the human resources within an organization. Employees cannot work in this environment without first seeing and learning the concepts of empowerment and teamwork from their leadership. Leaders understand that a fully developed, empowered environment is a process that requires time to implement. It takes time to train, coach, monitor and develop the skills and tools that facilitate organizational change.
 
Frequent and Immediate Recognition of Contributions: Recognition is one of the most powerful motivators in the workplace. Leaders play a major role in this critical factor: while everyone expects to be recognized for their major successes, the real impact is when leaders celebrate and reward reports for their small contributions. When you actively search to catch employees doing something right and then reward them on the spot, the results are dramatic. The leader is facilitating change and empowerment by motivating and assisting the individual to meet his or her goals or objectives. This is in contrast to a manager or supervisor who is directing and disciplining employees only when they fail to perform. Contrasting the two styles highlights a differing focus on negative and positive behaviors.

Employees and Leaders Perform with Self-Discipline: Empowerment is a structured discipline within the organization. It allows employees to contribute their individual efforts at their maximum capabilities and thus allows the company to harness a largely untapped resource. Since it is a disciplined approach, everyone works together  within the parameters established by the goals, objectives, standards and measurements of the organization.  Barriers and constraints are removed, but all employees are still working within and toward the entire organization’s goals, and there must be consequences for those who choose to not respond with self-discipline.

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THE FOUR-PLAYER MODEL OF TEAM BALANCE

17 septiembre 2012

Dr. David Kantor, Ph.D. is one of the world’s leading Systems Psychologists.  He was a Professor at Harvard University and the Tufts Medical School and now heads the Kantor Institute which studies systems dynamics theory and its application to organizational leadership, team development and family therapy. Yet in spite of the complexity of his field, one of his most important contributions is quite simple and easy to understand.  After considerable research, which he documents in his latest book just out, “Reading the Room”, he sustains his “Four Player Model” of Team Balance:
https://i1.wp.com/4.bp.blogspot.com/-N9ogHbr42QU/UEeZHznIpYI/AAAAAAAACkM/f3WfyfKSQkk/s1600/4-Player-Model-vertical.jpgHis conviction is that to be high-performing, top management teams need a good balance between the four forces or roles: Movers, Followers, Opposers and Bystanders.  More concise than Belbin and more scientifically substantiated than other models, the Four Player Model is a useful tool for all Top and Middle Management Teams.

From his research and also from my experience, the following conclusions can be drawn:

  • These are assumed roles, not psychological profiles, although each one is frequently associated with certain personality characteristics.
  • Top Managers (CEOs and VPs), should be talented enough to be able to “pick and choose” the most appropriate role in a given moment, in spite of any personal preference.
  • Most Middle and Top Execs excel in at least two of the roles.
  • Every team needs at least one and preferably two strong proponents, or players as he calls them, of each role.
  • If a given proponent is too extreme or inflexible in his “favorite” role, this is generally prejudicial to the team process.
  • If one of the four roles is not well represented in a team, the decisions are frequently poor, irrelevant or left unexecuted.

How does your team or those of your clients stack up?


EL LEGADO DE NEIL ARMSTRONG

17 septiembre 2012

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Yo era estudiante cuando mi Papá hablaba de Neil Armstrong, quien era su pupilo estrella de posgrado para la  N.A.S.A.  Mi Papá pronosticó que si alguien podría cumplir el sueno del Presidente Kennedy de llegar a la luna, era el.  Años después, cuando mi Papá había fallecido, recuerdo estar parado al lado de la carpa dónde estaba de camping en Canadá con mi primera esposa y primer hijo, en una noche fría mirando la luna mientras escuchaba en la radio como Neil estaba tomando sus primero pasos en la luna.

La grandeza de Neil Armstrong, sin embargo, no se encuentra en sus hitos en la NASA, sino en su destacada carrera posterior como líder en varias organizaciones.  Se destacó por cinco características raras veces vistas en la misma persona, identificadas en un blog reciente de Randy Conley, colega de Ken Blanchard:

HUMILDAD: La cualidad que más mostraba Neil Armstrong durante toda su carrera fue su humildad.  Resistía llamar la atención a si mismo y siempre veía sus logros como el lógico resultado de “cumplir con el trabajo”.  Muy raro en la cultura de arrogancia de los Astronautas, su humildad le permitió formar relaciones de mucha confianza en todos sus equipos.  Es difícil confiar en los líderes egocéntricos o arrogantes, más los líderes humildes (mansos pero no mensos), logran crear y mantener un ambiente y una cultura de transparencia y confianza.

RECONOCER Y VALORAR LA CONTRIBUCIÓN DE OTROS:  Armstrong siempre reconocía y agradecía a las tripulaciones de las misiones previas de Apolo por haber “pavimentado el camino a la luna”.  Cada vuelo era un hito indispensable que facilitó que Armstrong y sus compañeros despegaran y triunfaran en Apolo 11.  El gran líder honra y respeta el trabajo de sus compañeros y de sus antecesores que llevaron la organización a su estado actual, y ve sus propios éxitos como extensiones lógicas de el de otros.

ESTAR PREPARADO PARA CUALQUIER IMPREVISTO: En su descenso a la luna, el Modulo Lunar tenía que bajar a un sitio muy cerca de una barranca.  Aunque confiaba en sus instrumentos y la tecnología, Armstrong tomó el control manual del Módulo durante los últimos dos minutos del descenso para asegurar una llegada precisa.  Buenos líderes siempre escanean el horizonte para detectar condiciones cambiantes, aun durante un vuelo estable en el cual el piloto automático es suficiente.  En nuestro mundo organizacional cambiante de hoy, el buen líder sabe que en ciertas situaciones el auto-piloto puede ser desastroso, y sabe cuándo tomar el control del timón.

MANTENERSE ENFOCADO: Unos minutos después de ser el primer hombre de pisar la luna, y pronunciar sus famosas palabras: “Un paso pequeño para los humanos; un paso gigante para la humanidad.”, Armstrong y su compañero, Buzz Aldrin, colocaron un memorial en la superficie de la luna en memoria de sus compañeros y compañeras Astronautas, Rusas y Estadounidenses, fallecidos en viajes previos.  Aunque su ternura y emoción fueron obvios, duraron sólo unos momentos en la ceremonia y Armstrong despachó rápidamente a su equipo a iniciar las múltiples tareas programadas.  Era un líder metódica y ordenada, capaz de concentrar y enfocarse en las tareas a la mano sin dejarse distraer. Hoy en día, mucho líderes tienen su concentración limitada o difusa por las múltiples demandas de tu tiempo y energía. Los líderes exitosos saben como bloquear las distracciones y enfocarse en las actividades que producen resultados.

NUNCA DESPRECIAR A UN BUEN PROBLEMA: Después de la terrible tragedia del vuelo de Apolo en 1967, en el cual un incendio en el Nódulo de Control terminó con la vida de tres Astronautas, los vuelos fueron suspendidos mientras se investigaba el incidente.  Sólo quedaban cuatro años para cumplir el plazo fijado por el Presidente Kennedy, pero los demás Astronautas aprovecharon el tiempo para re-diseñar el Módulo para mejorarlo y prepararse aun más para lograr su meta de aterrizar en la luna. Armstrong y sus colegas mostraron increíble creatividad y perseverancia, una lección para todos los líderes de hoy:  tomar cada problema como una oportunidad para prepararse mejor.

La familia de Neil Armstrong lo dijo todo en su entierro hace tres semanas:  “Mientras lamentamos la perdida de un gran hombre, celebramos su vida ejemplar y esperamos que sirva como un modelo para los líderes jóvenes alrededor del mundo, de las bondades de trabajar duro para cumplir los sueños, explorar y estirar los límites y servir una causa más allá de ellos mismos”.