NO TENGO TIEMPO PARA ESCUCHAR

 

En una sesión reciente de coaching con un equipo de alta gerencia, uno de los participantes afirmó con toda seriedad: “Pero con todo el trabajo que tengo, no tengo tiempo para escuchar!”  El expresó la frustración del dilema que sienten muchos de los y las líderes de hoy:  cómo tener el tiempo para escuchar a la gente cuando ya ni siquiera hay tiempo suficiente para hacer el trabajo mínimo necesario. La calidad de tu escucha y del impacto de ella sobre la otra persona pueden mejorarse considerablemente con unas cuantas prácticas sencillas que no ocupan casi nada de tiempo: BUSCAR LA LÓGICA: Aceptar que todo lo que dice la otra persona tiene lógica…para el o ella.  Si buscas esta lógica desde un principio, entenderás más tanto a la persona como a su mensaje. PARAFRASEAR PARA CONFIRMAR EL SIGNIFICADO:  Si existe una duda que una palabra que usa la otra persona pueda tener más de un significado, puedes repetir en tus propias palabras lo que entendiste para que el o ella pueda verificarlo o corregirlo. SEPARAR EL TRIGO DE LA CASCARILLA: Los líderes más exitosos toman apuntes en los one-on-one, anotando no sólo lo que dice la persona sino subrayando palabras e ideas claves o sintetizando lo dicho  en el margen del papel, para resaltar  posteriormente.  Esta pequeña práctica te enseñará a escuchar mejor. EXPRESAR ACUERDO ANTES DEL DESACUERDO: Antes de decirle a una persona que no estás de acuerdo con algo que dice, dile una cosa qie dijo con la cual sí estás de acuerdo.  O al menos hacerle una pregunta sincera al respecto.  Este reduce sustancialmente la prevención y defensividad del otro. DARLE TIEMPO AL TIEMPO: Escuchar bien sí requiere algo de tiempo…pero mucho menos de lo que se necesita para desembarrar la embarrada después por no haber escuchado bien. PEDIR FEEDBACK: Finalmente, y más importante, pide a tu equipo o a un colega de confianza que te  retroalimente periódicamente sobre cómo te están percibiendo cuando escuchas.

IS YOUR TEAM RESILIENT?

 

A recent publication of the Rockefeller Foundation’s 100 years of work cites their principle learnings, central among them an excellent message for all top leaders:  the five core characteristics of a resilient team: SPARE CAPACITY: ensure that there is a back-up or alternative available when a vital component of a system fails…like you. FLEXIBILITY: use your ability to evolve, adapt and transform yourself in the face of danger…and give your team that same permission. “SAFE” FAILURES: “safe” failures prevent or limit failures from rippling across systems, while encouraging people to use all of their personal creativity and initiative…without fear of reprisals or excessive risk anxiety. RAPID REBOUND:  the capacity to re-establish function and avoid long-term disruptions after a major or minor tragedy…whatever can go wrong usually does.  The best question is not “Why?” but “What will we do differently next time?” CONSTANT LEARNING:  with robust feedback loops that sense and allow new solutions as conditions change…which they inevitably and constantly do.   “Avoid the unmanageable and manage the unavoidable.”

CÓMO INFLUENCIAR A TU JEFE

 

Todos los grandes líderes que conozco también eran y son buenos seguidores que han sabido como influenciar a su jefe.  Y todos tiene tres cosas en común, según un blog reciente de John Hester de la Organización Ken Blanchard: SE GERENCIAN A SI MISMOS:Tu ejemplo — tu ser y tu hacer – es lo que más ejerce influencia sobre tu jefe.  ¿Qué diría tu jefe si alguien le preguntara lo siguiente acerca de ti: ¿Qué tanto cumples tus compromisos? ¿Cómo está tu puntualidad? ¿Qué tanto apoyas a los compañeros y compañeras de equipo? ¿Qué tanto respondas por lo que te toca hacer? ¿Con qué frecuencia contribuyes con algo que añade valor? Entre más tu jefe te percibe como un miembro valorado y valioso del equipo, más influencia tendrás sobre él o ella. CONVERSAN CONSTRUCTIVAMENTE CON SU JEFE: Esto es más que dar o recibir información…es intercambiar ideas y percepciones con el fin de co-crear soluciones.  Sea en un one-on-one agendado o algo más informal, puedes y debes buscar sentarte con tu jefe 15-30 minutos cada quince a treinta días para repasar compromisos previos, compartir progresos y éxitos, abordar obstáculos y preocupaciones que tienes, solicitar su apoyo si es necesario y acordar nuevos  compromisos de parte y parte. PIDEN LO QUE NECESITAN: Los jefes no son seres omnipotentes y omniscientes:  no pueden adivinar lo que estás pensando, lo que sientes o lo que necesitas.  Puedes pedirle cinco minutos para aclarar algo que te dijo o sobre las opciones para lograrlo.  También tienes derecho de pedirle la autonomía para  liderar un proyecto que quieres y mereces liderar.   La peor diligencia es la que no se hace…incluyendo estas estrategias para influenciar a tu jefe.

THE MULTIPLE MEANINGS OF SILENCE

Silence is the most difficult form of communication to understand.  But it does communicate something that is more often than not misinterpreted.  Among top management teams of transnational or transcultural companies,  I frequently find that even the most successful, talented and brilliant executives, in spite of being efficient communicators, often do not understand the multiple meanings of silence and decide to interpret that it means the same as they themselves mean when they are silent.

Silence can have the intention of showing respect, avoiding conflict or embarrassment, defending one’s self, exercising power, manipulating or agreeing with what was said.  Silence is the intentional act of not speaking that does, in fact, have many very different meanings:

 “I don’t understand”: I don’t know what you mean.

“No”: but I want to keep  the relationship intact and to say “no” to you might not seem polite.

“Yes”: agreed…everything is OK.

“Everyone already knows”:  implied or already agreed upon.

“This is private”: There is not enough trust or confidentiality in this setting.

“I got it/did it”: It is insulting that you repeat it.

“I don’t want to speak until…”:   Something is missing…I need more information.

“My comment might be taken as a commitment”: To contribute to this conversation might convey a commitment on my part.

“I’m thinking”:  Some thought-processing styles require more time than others.

“I’m asleep!”:  It’s been a boring meeting.

The truly effective executive will always be patient with silence and if it persists, initiate a meaningful conversation that may begin with:  “Can you help me understand the meaning of your silence?”